Tesis

Pengaruh montivasi dan kepusan kompensasi terhadap kinerja (Perbandingan antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing)

1. BAB I
   Latar Belakang Masalah

Persaingan dalam dunia bisnis antar perusahaan membuat perusahaan harus berkonsentrasi pada rangkaian proses atau aktivitas penciptaan produk dan jasa yang terkait dengan kinerja. Dalam iklim persaingan usaha yang makin ketat, perusahaan berusaha untuk melakukan efisiensi biaya produksi (cost of production). Salah satu solusinya adalah dengan sistem outsourcing, dimana dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat pengeluaran dalam membiayai sumber daya manusia (SDM) yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan.

Tetapi persoalan yang selanjutnya muncul adalah ketika perusahaan mempunyai dua status karyawan yang berbeda yaitu karyawan yang berstatus karyawan tetap dan karyawan yang berstatus karyawan outsourcing. Dengan dua status karyawan dalam perusahaan tentunya hak yang terdapat berbeda satu sama lainya sehingga menimbulkan motivasi yang berbeda pula. Karena kinerja merupakan tuntutan utama bagi perusahaan agar kelangsungan hidup atau operasionalnya dapat terjamin maka persoalan yang ada adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kinerja yang optimal sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai

Menurut Mathis (2001) kinerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen dan setiap perusahaan pastinya ingin memiliki kinerja yang tinggi dari karyawannya dalam menjalankan operasi perusahaaan. Maka dari itu keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang peranan sangat penting. Tenaga kerja memiliki potensi yang besar untuk menjalankan aktivitas perusahaan. Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan harus dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya, sehingga mampu memberikan hasil yang maksimal.

Menurut Djati (1999) perusahaan dan karyawan merupakan dua hal yang saling membutuhkan. Jika karyawan berhasil membawa kemajuan bagi perusahaan, keuntungan yang diperoleh akan dipetik oleh kedua belah pihak. Bagi karyawan, keberhasilan merupakan aktualisasi potensi diri sekaligus peluang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Sedangkan bagi perusahaan, keberhasilan merupakan sarana menuju pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Seiring dengan perkembangannya perusahaan sering kali mengabaikan tentang pengelolaan sumber daya manusia yang dimilikinya. Kendati sering terdengar isu tentang pentingnya pengelolaan sumber daya manusia di lingkungan perusahaan, Tetapi penanganannya secara terencana dan terfokus, baik oleh perusahaan maupun individu sebagai karyawan itu sendiri jarang dilakukan. Sementara itu di dunia pada saat ini sedang menghadapi dua tantangan utama. Dari satu sisi perubahan yang cepat itu mengakibatkan terjadinya dinamika karyawan berupa perubahan dan perkembangan yang menuntut ketrampilan dan keahlian yang melebihi dari sebelumnya. Dari sisi lain ternyata keinginan dan kebutuhan konsumen bukanlah suatu yang statis, tetapi terus berkembang secara dinamis pula. Konsumen selalu mendambakan keinginan dan kebutuhan dapat terpenuhi secara berkualitas dan memuaskan.

Salah satu masalah yang timbul dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kinerja itu sendiri adalah status karyawan. Status karyawan dalam masalah ini adalah perbedaan antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing dalam kinerja suatu organisasi. Pada umumnya penelitian mengatakan bahwa status kerja akan mempengaruhi kinerja. Dapat dilihat dari penelitian oleh Stamper and Dyne (2003) yang mengatakan bahwa status kerja mempunyai pengaruh yang signifikant terhadap kinerja. Status kerja yang dimaksud pada penelitian tersebut adalah kerja waktu penuh dan kerja paruh waktu. Dalam penelitian terdahulu Mc Ginis (2001) menunjukkan pengaruh hubungan antara status kerja dan job attitudes dalam hal ini kepuasan kerja. Dalam penelitian tersebut terdapat pengaruh yang signifikan antara status kerja dan job attitude terhadap kepuasan kerja.

Pada penelitian Frazier dan Prater (2002) menemukan bahwa outsourcing jauh lebih efektif dibandingkan karyawan tetap dilihat dari beberapa segi yaitu: efesiensi biaya, kinerja, keuntungan yang didapat oleh perusahaan. Pada penelitian tersebut diketahui bahwa terdapat hubungan antara pertumbuhan kinerja dan outsourcing. Outsourcing dapat meningkatkan kinerja dan biaya produksi akan jauh lebih efisien dibandingkan dengan karyawan tetap itu sendiri. Untuk karyawan tetap yang dimaksud dalam penelitian ini karyawan yang tidak kontrak dan memenuhi standart jam kerja yaitu diatas atau sama dengan 35 jam. Karyawan tetap dapat memiliki hak-hak yang tidak dimiliki oleh karyawan outsourcing. Jika terjadi pemutusan hubungan sepihak karyawan tetap mendapatkan haknya.

Untuk faktor-faktor peningkatan kinerja menurut Prasetyo (2006) adalah, pertama perbaikan terus menerus yaitu upaya meningkatkan kinerja salah satu implementasinya bahwa seluruh komponen-komponen harus melakukan perbaikan secara terus menerus. Suatu organisasi di tuntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun eksternal. Perubahan internal contohnya, yaitu: (a) Perubahan Strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan tentang produk; (c) perubahan pemanfaatan teknologi; (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkanya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Perubaan eksternal meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat; (b) perubahan yang tinggi secara perlahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat, menyeluruh, dan kontinyu.

Kedua, peningkatan mutu hasil karyawan. Peningkatan mutu hasil karyawan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya perumusan straegi, penentuan kebijakan dan proses pengambilan keputusan yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporam, mutu dokumen, dan lain-lain.

Ketiga, pemberdayaan sumberdaya manusia. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebebasan memilih dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam; (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak berserikat, hak memperoleh Karyawan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipatif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan organisasi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

Keempat, kondisi tempat bekerja yang menyenangkan. Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan kinerja, antara lain: (a) ventilasi yang baik; (b) penerangan yang cukup; (c) Tata ruang rapi dan perabot yang tersusun baik; (d) lingkuangan kerja yang bersih; dan (e) lingkungan kerja yang bebas dari polusi udara.

Kelima, Umpan balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan, pemeliharaan, dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasional, baku dan validitas yang tinggi. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada seseorang. Rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolak ukur yang menjadi ketentuan.

Kinerja yang lebih baik bukan selalu berarti lebih banyak dihasilkan; bisa saja lebih sedikit orang (atau lebih sedikit uang atau waktu) yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan yang sama. Sedangkan kinerja menurut Mathis (2001) adalah ukuran dari kuantitas dan kualitas dari Karyawan yang di kerjakan, dengan mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan karyawan tersebut. Ini juga berguna dalam melihat kinerja sebagai rasio input dan output.

Menurut Mathis (2001) bagaimana kinerja seseorang tergantung pada tiga faktor yaitu kemampuan untuk mengerjakan karyawannya, tingkat usaha, dan dukungan yang diberikan pada orang tersebut. Tiga faktor tersebut dapat merupakan unsur dari kinerja itu sendiri. Komponen dalam kemampuan individu tersebut adalah meliputi: Bakat, Ketertarikan, Faktor kepribadian dan faktor kejiawaan. Untuk kompenen dari usaha yang dilakukan adalah motivasi kerja, etika kerja, kehadiran pada waktu kerja, dan rancangan Karyawan. Sedangkan komponen dukungan termasuk pelatihan, peralatan, mengetahui harapan, dan rekan kerja yang produktif.

Sedangkan untuk aspek-aspek dalam penilaian kinerja dapat dilihat dari tiga aspek, yaitu aspek sifat, aspek perilaku, dan aspek manajerial. Aspek sifat kinerja diambil dari Jewell & Siegall (1990). Sementara aspek perilaku dan aspek manajerial kinerja di adaptasi oleh peneliti dari alat ukur kinerja yang diaplikasi oleh PSDM Kompas-Gramedia (dalam Manurung, 2001)

Menurut Prasetyo (2006) Suasana batin/psikologis seseorang secara individu dalam organisasi yang memiliki lingkungan kerjanya, sangat besar pengaruhnya terhadap pelaksanaan kerjanya. Hal ini berarti karyawan memerlukan motivasi kerja yang kuat agar bersedia melaksanakan karyawan secara bersemangat, berkinerja tinggi dan produktif. Secara psikologis menujukkan bahwa kegairahan semangat seseorang karyawan dalam melaksanakan karyawannya sangat dipenuhi oleh motivasi kerja yang mendorongnya. Setiap karyawan memerlukan motivasi yang kuat agar bersedia melaksanakan karyawanya secara bersemangat, bergairah dan berdedikasi.

Berbagai usaha yang dilakukan oleh manusia tentunya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhannya, namun agar keinginan dan kebutuhanya dapat terpenuhi tidaklah mudah didapatkan apabila tanpa usaha yang maksimal. Mengingat kebutuhan orang yang satu dengan yang lain berbeda-beda tentunya cara untuk memperolehnya akan berbeda pula. Dalam memenuhi kebutuhannya seorang akan berperilaku sesuai dengan dorongan yang dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya, untuk itu dapat dikatakan bahwa dalam diri seseorang ada kekuatan yang mengarah kepada tindakannya. Kinerja yang dicari perusahaan/organisasi dari seseorang tergantung dari kemampuan, motivasi dan dukungan individu yang diterima. Meskipun demikian, motivasi sering menjadi variabel yang terlupakan.

Teori motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan penjelasan tentang kebutuhan dan keinginan seseorang serta menunjukkan arah tindakannya. Motivasi merupakan hasrat didalam seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Menurut Siagian (1995) motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela mengerahkan dalam bentuk keahlian dan ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menuaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan. Menurut Siagian (1995) Istilah motivasi mengandung tiga hal yang amat penting. Pertama, pemberian motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasional. Tersirat pada pandangan ini bahwa dalam tujuan dan sasaran organisasi telah tercakup tujuan dan sasaran pribadi anggota organisasi. Pemberian motivasi hanya akan efektif apabila dalam diri bawahan yang digerakkan terdapat keyakinan bahwa dengan tercapainya tujuan maka tujuan pribadipun akan ikut pula tercapai. Kedua, motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan kebutuhan tertentu. Usaha merupakan ukuran intensitas kemauan seseorang. Apabila seseorang termotivasi, maka akan berusaha keras untuk melakukan sesuatu. Ketiga, kebutuhan. Kebutuhan adalah keadaan internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha tertentu menjadi menarik.

Seseorang sering melakukan tindakan untuk suatu hal yaitu mencapai tujuan. Motivasi seseorang berasal dari interen dan eksteren. Herpen et al (2001) hasil penelitiannya mengatakan bahwa motivasi seseorang intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi intrinsik dan ekstrinsik sesuatu yang sama-sama mempengaruhi tugas seseorang. Kombinasi insentive intrinsik dan ekstrinsik merupakan kesepakatan yang ditetapkan dan berhubungan dengan psikologi seseorang. Faktor instrinsik yang dimaksud disini adalah tanggung jawab, kemajuan, Karyawan itu sendiri, prestasi kerja dan pengakuan. Sedangkan untuk motivasi ekstrinsik adalah adminitrasi dan kebijakan perusahaan, Penyeliaan, kepuasan kompensasi, hubungan sesama rekan kerja, kondisi kerja, dan status kerja.

Untuk selanjutnya penulis ingin meneliti sejauh mana kontribusi kepuasan kompensasi akan mempengaruhi kinerja. Menurut Koemono (2005) menyatakan bahwa pada umumnya dalam diri seorang karyawan ada dua hal yang penting dan dapat memberikan motivation atau dorongan yaitu masalah compensation dan Expetancy. Khususnya masalah kepuasan kompensasi sebagai imbal jasa dari pengusaha kepada karyawan yang telah memberikan kontribusinya selalu menjadikan sebagai kurang puas atau tidaknya seseorang dalam menjalankan tugasnya atau karyawannya. Demikian pula pemberian kepuasan kompensasi dapat berdampak negatif apabila dalam pelaksanaanya tidak adil dan tidak layak dan pada akhirnya menimbulkan ketidakpuasan yang dapat berpengarh terhadap kinerja individu. Besar kecilnya compensation yang diberikan kepada karyawan seharusnya tergantung kepada besar kecilnya power of contribution and thinking yang disampaikan oleh karyawan kepada perusahaaan. Sehubungan dengan hal tersebut mengingat pemberian compensation harus adil tentunya harus ada ukuran yang jelas dan transparan misalnya berdasarkan output (hasil yang dicapai)

Menurut Koemono (2005) dalam segi finansial seperti yang dijelaskan diatas bahwa Compensation merupakan hal yang terpenting melihat individu dapat berkinerja ataupun tidak. Tanyalah orang-orang mengapa mereka bekerja, dan kemungkinan mereka akan mengatakan mencari uang. Dilihat dari segi perusahaan/organisasi tentunya setalah membayar kompensasi karyawannya dari sistem administrasi penggajian, perusahaan ingin mendapat kinerja yang tinggi dari setiap karyawanya. Tetapi beberapa penelitian membuktikan bahwa kinerja yang diharapkan oleh perusahan/organisasi tidak sebanding dengan biaya yang dikeluarkan untuk kompensasi/gaji karyawannya.

Menurut Johnson and Ray (1993) dapat diketahui bahwa kepuasan kompensasi yang baik dapat meningkatkan kinerja dari tenaga kerja itu sendiri.

Penulis berasumsi bahwa variablel kepuasan kompensasi ini termasuk variabel indenpenden yang akan mempengaruhi kinerja. Keadaan tersebut diatas membuat penulis menangkap suatu fenomena bahwa sedemikian pentingnya perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing sehingga perlu dilihat faktor-faktor yang mempengaruhinya baik motivasi dan kepuasan kompensasi.

Atas dasar permasalahan itulah yang kemudian mendorong penulis tertarik untuk meneliti lebih jauh tentang kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing terutama dalam hubungannya dengan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan kepuasan kompensasi.

Rumusan Masalah

Rumusan Masalah dalam penelitian antara lain meliputi:

1. Apakah motivasi mempunyai pengaruh yang signifikant terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing?
2. Apakah kepuasan kompensasi mempunyai pengaruh yang signifikant terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing?
3. Apakah motivasi dan kepuasan kompensasi secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikant terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing?
4. Apakah motivasi karyawan tetap dengan motivasi karyawan outsourcing mempunyai perbedaan yang signifikant ?
5. Apakah kepuasan kompensasi karyawan tetap dengan kepuasan kompensasi karyawan outsourcing mempunyai perbedaan yang signifikant?
6. Apakah kinerja karyawan tetap dengan kinerja karyawan outsourcing mempunyai perbedaan yang signifikant?

D Tujuan Penelitian

Bertitik tolak pada permasalahan yang sudah dikemukan sebelumnya maka penelitian ini bertujuan untuk:

1. Untuk menguji pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing.
2. Untuk menguji pengaruh kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing
3. Untuk menguji secara bersama-sama pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing.
4. Untuk mengetahui hasil perbedaan motivasi karyawan tetap dan motivasi karyawan outsourcing
5. Untuk mengetahui hasil perbedaan kepuasan kompensasi karyawan tetap dan kepuasan kompensasi karyawan outsourcing.
6. Untuk mengetahui hasil perbedaan kinerja karyawan tetap dan kinerja karyawan outsourcing

E. Kegunaan Penelitian

1. Manfaat teoritis

1. Meningkatkan wawasan dalam mengimplemantasikan teori psikologi industri dan organisasi tentang manjemen sumber daya manusia di perusahaan.
2. Memberikan kontribusi dan meningkatkan kajian bagi ilmu manajemen sumber daya manusia di dalam perusahaan.
3. Menambah ilmu pengetahuan mengenai motivasi, kompensasi dan kinerja bagi perusahaan.

2. Manfaat Praktis

Menambah pengetahuan mengenai teori tentang motivasi dan kompensasi terhadap organisasi tersebut terutama supervisor dan para Karyawan. Supervisor dapat mengetahui sejauh mana motivasi Karyawan tetap dan Karyawan outsourcing.

BAB II

ANDASAN TEORI

A.Kinerja

1 Pengertian Kinerja

Kinerja menurut Mangkunegara (2000) kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Whitmore (1997) kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum ketrampilan.

Sedangkan Menurut Veizal Rivai (2004)  mengemukakan kinerja adalah  merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Menurut Prawirosentono (1992)Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika

Berdasarkan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.

2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Beberapa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja adalah menurut Mathis dan Jackson (2001 ) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan karyawan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi.

Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain : Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada karyawan yang sesuai dengan keahlihannya dan Faktor motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja.

Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja : 1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang. 2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja 3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain karyawan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system).

Menurut Tiffin dan Mc Cormick (1995),  ada dua variable yang mempengaruhi kinerja seseorang, yaitu: 1). Variabel individual, yaitu meliputi sikap, karakteristik, kepribadian, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, serta faktor individual lainnya. 2). Variabel situasional, yaitu terdiri dari: (1) faktor fisik karyawan, meliputi metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang, dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur dan fentilasi); (2) faktor sosial dan organisasi, meliputi peraturan organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan social

Berdasarkan beberapa pendapat diatas penulis menyimpulkan faktor-faktor yang dapat yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor individu, faktor psikologis, dan faktor organisasi.

3. Aspek-Aspek Dalam Kinerja

Dalam penelitian ini, variabel kinerja dilihat dari tiga aspek, yaitu aspek sifat, aspek perilaku, dan aspek manajerial. Aspek sifat kinerja diambil dari Jewell & Siegall (1990). Sementara aspek perilaku dan aspek manajerial kinerja di adaptasi oleh peneliti dari alat ukur kinerja yang diaplikasi oleh PSDM Kompas-Gramedia (dalam Manurung, 2001)

Adapun uraian dari aspek-aspek yang dimaksud akan dijelaskan dalam definisi operasional sebagai berikut:

Menurut Jewell & Siegall (1990) terdapat aspek sifat dalam kinerja yang meliputi 5 kriteria, yaitu :

1. Kepribadian

Merupakan sikap eksternal yang secara sadar diambil dalam menghadapi suatu keadaan, atau organisasi dinamis di dalam diri individu yang terdiri dari sistem-sistem psikofisik yang menentukan tingkah laku dan pikirannya secara karakteristik.

2. Penampilan

Adalah kesan lahir (keluar) dari orang lain mengenai seseorang

3. Karakter

Merupakan integritas pribadi, yaitu satu kualitas atau sifat yang tetap terus-menerus dan kekal yang dapat dijadikan ciri untuk mengidentifikasikan seseorang.

4. Mentalitas

Merupakan sifat dari pikiran, kekuatan mental dan kemampuan intelektual kreatif seseorang

5. Hubungan sosial

Adalah perasaan mempunyai hubungan timbal balik dan sikap bersahabat dengan orang lain.

Sedangkan PSDM Kompas-Gramedia Group (dalam Manurung, 2001) menjelaskan aspek perilaku meliputi 7 kriteria, yaitu:

1. Pengetahuan tentang karyawan

Adalah kemampuan, kepandaian dan pengetahuan yang mendalam tentang segala fase karyawan.

2. Pengetahuan mengenai Organisasi Perusahaan

Adalah pemahaman dan pengertian mendalam terhadap kebijakan organisasi perusahaan secara menyeluruh dan terintegrasi

3. Kerjasama

Usaha memberikan kontribusi guna memperlancar proses kerja dalam tugas yang dikerjakan lebih dari dua orang dan kemampuan membina hubungan kerja yang baik.

4. Inisiatif

Usaha proaktif untuk mempelopori upaya menciptakan hal-hal yang baru yang bermanfaat bagi perusahaan.

5. Tanggung jawab

Usaha untuk bekerja dengan tuntas dan berani menanggung resiko

6. Semangat Kerja

Minat untuk berprestasi maksimal dengan menguasai semua karyawan dan mengatasi hambatan serta mengembangkan kemampuan yang berkaitan dengan tugas-tugas/karyawan yang bersangkutan.

7. Displin

Usaha mematuhi peraturan/ketentuan perusahaan dan prosedur kerja.

Untuk selanjut PSDM Kompas-Gramedia Group (dalam Manurung, 2001) yang menjelaskan aspek manajerial meliputi 5 kriteria, yaitu:

1. Pengambilan Keputusan

Kemampuan merumuskan masalah, menganalisa data/informasi yang relevan, sehingga dapat memutuskan pemecahan masalah yang tepat.

2. Pembinaan dan pengembangan karyawan

Kepedulian terhadap kepentingan karyawan, kemampuan dan kesediaan mentransfer pengetahuan, menyiapkan kader serta kesediaan menyampaikan umpan balik pada karyawan.

3. Komunikasi

Kemampuan menerima dan menyampaikan ide-ide atau gagasan lisan maupun tulisan dengan sistematis, sehingga dapat ditangkap secara benar, jelas dan utuh.

Komunikasi dibedakan atas dua yaitu :

a. Komunikasi Ekspresif, dengan indikator

1. Frekuensi memberikan informasi yang tepat pada orang lain
2. Sistematika usulan baik lisan maupun tulisan

b. Komunikasi Reseptif, dengan indikator

1. Kesadaran untuk menerima gagasan orang lain

4. Perencanaan dan Pengorganisasian

Kemampuan merumuskan sasaran dan strategi serta mampu menggerakkan karyawan untuk mencapai sasaran efektif dan efisien.

a. Perencanaan, dengan indikator:

1. Frekuensi merumuskan sasaran jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang serta strategi yang sesuai dengan tujuan perusahaan (corporate)

2. Pengorganisasian, dengan indikator:

1. Usaha membagi tugas pada karyawan yang tepat secara proporsional.
2. Mengerjakan tugas-tugas yang ditentukan dengan benar, mencakup antara lain mutu hasil tugas, kurun waktu yang disepakati secara bersama, situasi hubungan antar manusia dalam menyelesaikan tugas-tugas atau karyawan yang telah ditentukan.

5. Pengendalian

Usaha memantau pelaksanaan program kerja dan menindaklanjuti penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan tugas.

Penulis akhirnya perlu menggunakan kedua teori baik dari Jewell & Sieggal dan PSDM Kompas Group karena kedua teori ini saling melengkapi dan dari kedua teori tersebut masing-masing mempunyai karakteristik yang menarik. Karena kedua teori ini mempunyai kelebihan yang spesifik yaitu lebih jelas dan terperinci dalam membahas sudut pandang sifat, perilaku dan majerial yang akan berguna dalam pengukuran kinerja nantinya.

4 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russel (1993) A way of measuring the contribution of individuals to their organization . Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.

Menurut Cascio (1992) penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok.

Menurut Wahyudi ( 2002) penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya.

Menurut Simamora ( 2004 ) penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.

Dari deskripsi para ahli tersebut penulis menyimpulkan penilaian kinerja adalah sebagai pencapaian dari hasil output dan outcome maupun sebagai budgeting function yang dapat diukur dari produktivitas, efektivitas, dan tanggung jawabnya dalam menjalankan fungsi-fungsinya.

5. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat evaluasi harus menyelesaikan :

1.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi

2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision

3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi.

Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :

1.Prestasi riil yang dicapai individu

2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja

3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan.

Menurut Chung & Leon (1981) mengunkapkan, bahwa tujuan pengukuran kinerja secara umum dibedakan menjadi dua yakni:

1. Untuk memberi imbalan terhadap kinerja sebelumnya
2. Dan untuk memotivasi perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang

Sedangkan menurut Bass (dalam davis, 1985) mengalokasikan sumber-sumber dalam suatu lingkungan kerja yang dinamis, memberikan imbalan (reward) bagi karyawan, menentukan tingkat kontribusi individu, memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai pekerjaannya, menjaga keadilan hubungan dalam kelompok, menyiapkan dan mengembangkan karyawan serta memberikan kesempatan yang sama sesuai dengan aturan yang berlaku.

Berdasarkan pendapat tersebut penulis menyimpulkan bahwa tujuan penilaian kinerja adalah adalah dapat digunakan untuk kepuasan kompensasi, kenaikan pangkat, evaluasi sistem seleksi, dan yang paling penting adalah perbaikan kinerja.

6. Teknik Pengukuran Kinerja Karyawan

Dilihat dari titik acuan penilain, Chung & Leon (1981) mengemukakan 3 teknik pengukuran kinerja, yaitu :

1. Penilaian kinerja berdasarkan hasil (Result-Based Performance Appraisal/Evaluaion)

Teknik penilaian ini merumuskan kinerja berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil akhir (end results). Kelebihan dari teknik ini adalah tersedianya target-target kinerja, ukuran-ukurannya spesifik dan dapat diukur, cenderung mengurangi kesalahan-keselahan yang sifatnya judgmental (menvonis) dan seccar alangsung berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi. Adapun kelemahan tipe ini, diantaranya banyak karyawan yang tidak bisa dikuantifikasikan ukuran-ukurannya, para karyawan cenderung mengabaikan komponen kinerja yang sifatnya non kuantitatif dan ada kecenderungan berkurangnya kerjasama diantara para karyawan.

2. Penilaian kinerja berdasarkan perilaku (Behaviour Based Performance Appraisal/Evaluation)

Teknik penilaian kinerja ini mengukur cara pencapaian sasaran dan bukannya hasil akhir. Dalam praktek, kebanyakan karyawan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran kinerja yang berdasarkan objektivitas, karena melibatkan aspek-aspek kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan BARS (Behaviorally Anchored Rating Sxcales) yang dibuat dari Critical Incidents yang terkait dengan komponen kinerja. Keuntungan tipe ini, diantaranya perilaku-perilaku dapat diamati dan diukur secara objektif karena BARS mengukur perilaku-perilaku yang terkait dengan pekerjaan yang relevan dan spesifik. Adapun kelemahan dari tipe ini adalah: BARS tidak dapat mengukur secara langsung end results atau pencapaian tujuan; pengembangan rating scales untuk berbagai pekerjaan dalam organisasi akan banyak menyita waktu; hanya bisa diterapkan untuk perilaku-perilaku yang dapat diamati. Misalnya, banyak pekerjaan dalam bidang manajemen dan proses mental yang biasanya sulit untuk diamati dan diukur secara obyektif.

3 Penilaian Kinerja Berdasarkan Judgement (Judgement Based Performance Appraisal/Evaluation)

Merupakan teknik penilaian kinerja oleh atasan yang mengevaluasi kinerja bawahan berdasarkan pertimbangan terhadap diskripsi perilaku yang spesifik, jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, kerja sama, inisiatif, kemampuan, hubungan interpersonal, kompetensi, loyalitas, ketergantungan, dan kualitas pribadi:

a. Rating Method

Melibatkan sejumlah perilaku yang terkait dengan pekerjaan yang secara longgar di rumuskan, dan penilai diminta untuk menjawab komponen perilaku itu pada beberapa skala nilai. Skala nilai yang diberikan dapat mencakup “sangat baik” hingga yang “sangat buruk”

Penilaian kinerja diarahkan pada faktor-faktor yang bersifat multidimensi. Teknik ini sudah lama digunakan dan banyak keuntungannya karena bersifat kuantitatif dan reliabel; juga dapat menggambarkan secara nyata hasil penilaian kinerja pada setiap karyawan berdasarkan kriteria prestasi kerja yang telah ditetapkan.

Sebelumnya tipe skalanya menggambarkan kecenderungan kepribadian (misalnya: integritas, ketergantungan pada orang lain, keramahan dalam pergaulan), yang keseluruhannya kurang penting dihubungkan dengan pekerjaan. Saat ini skala pengukuran lebih diarahkan pada pekerjaan. Kelemahan dari metode ini adalah bahwa ukuran-ukuran kinerja dirumuskan secara longgar sehingga sangat rentan terhadap kesalahan-kesalahan yang sifatnya Judgemental. Kesalahan ini cenderung akan mengurangi relevansi, reliablitas, dan diskriminasi dari ukuran kinerja.

b. Ranking Method

Teknik ini dilakukan dengan cara membandingkan kinerja individu karyawan dengan kinerja kelompoknya.

Metode ini merupakan alternatif ukuran kinerja. Dalam hal ini, penilai diminta mengurutkan mereka yang dinilai pada satu atau beberapa komponen kinerja. Semua karyawan dibuat urutan yang “paling baik” hingga ke yang “paling buruk”. Kelemahan dari metode ini adalah memaksa seorang manajer untuk menyusun/menilai para karyawan sebagai yang memiliki kinerja tinggi dan yang memiliki kinerja rendah, sekalipun mungkin mereka sama. Jadi sering muncul unsur ketidakadilan. Dalam hal ini sulit untuk menilai jumlah orang yang terlampau banyak dan penilaian dilakukan secara sewenang-wenang. Namun demikian, metode ini masih secara luas sering dipakai pada situasi-situasi dimana perilaku-perilaku karyawan tidak bisa secara jelas dirumuskan dan diukur.

Sedangkan teknik pengukuran kinerja menurut Robbins (1982) teori ini meliputi :

1. Pemeringkatan urutan kelompok

Penilai pada teknik ini dituntut untuk menggolongkan tenaga kerja ke dalam golongan-golongan dengan nilai yang berbeda misalnya golongan ‘sangat baik, ‘baik’, ‘cukup’, ‘kurang’ dan ‘sangat kurang’. Distribusi tenaga kerja ke dalam golongan-golongan tersebut disesuaikan dengan jumlah maksimal dari setiap golongan sesuai dengan ketetapan sebelumnya.

2. Pemeringkatan perorangan

Penilai, berdasarkan penilaian secara umum, menetapkan urutan tenaga kerja dari yang paling baik ke yang paling tidak baik/buruk. Ia menetapkan yang paling baik no. 2 baik dan seterusnya sampai semuanya mendapat peringkatnya.

3. Pembanding Berpasangan

Setiap tenaga kerja dibandingkan dengan tenaga kerja lainnya dan ditentukan apakah ia lebih baik, atau kurang dibandingkan pasanganya.

Menurut Werther beberapa metode penilaian yaitu :

1. Rating Scales

Metode ini mengharuskan penilai memberikan evaluasi subjektif terhadap kinerja individu dari skala rendah ke skala tinggi. Format teknik ini dibuat oleh supervisor dengan cara memberi tanda pada respon(jawaban) yang paling cocok pada setiap dimensi penilaian

2. Checklist

Metode Checklist mengharuskan penilai untuk memilih kata atau statement yang menggambarkan kinerja karyawan dan karakteristikny. Penilai adalah orang yang dekat dengan atasan.

3. Forced choice method

Mengharuskan penilai memilih pernyataan pada setiap pasang pernyataan mengenai setiap karyawan yang dinilai. Statement yang berpasangan ini mengandung pernyataan positif dan negative.

4. Critical Incident method

Mengharuskan penilai untuk mencatat pernyataan yang menggambarkan perilaku yang bagus sekali atau buruk dari kinerja pekerjaan karyawan. Pernyataan ini disebut dengan insiden kritis dan dikemudian dicatat oleh supervisor selama periode evaluasi setiap karyawan.

5. Accomplishment Records

Metode ini digunakan oleh kaum professional. Metode ini berisi daftar prestasi karyawan seperti publikasi, cara berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lain yang berhubungan dengan jabatan.

6. Behaviorally Anchored Rating scales

Merupakan bagian dari pendekatan evaluasi yang mengidentifikasi dan mengevaluasi perilaku relevan yang berhubungan dengan pekerjaan.

7. Comparative Evaluation Approaches

Kumpulan dari beberapa metode yang berbeda dalam membandingkan kinerja karyawan dengan teman sekarjanya.

Dalam penelitian ini, akan digunakan teknik pengukuran rating method dengan alasan bahwa skala ini dapat secara efektif digunakan untuk menimbang faktor-faktor pelaksanaan pekerjaan yang sesuai dengan kriteria prestasi kerja yang telah ditetapkan. Selain itu teknik ini tidak menghabiskan banyak waktu untuk dikembangkan dan digunakan serta dapat dibuat analisis kuantitatif

7. Penilai Kinerja

Yang melakukan penilaian kinerja menurut Munandar (2006) adalah:

1. Atasan Langsung. Jika penilaian kinerja dilakukan, maka biasanya atasan langsungnyalah yang melakukannya. Atasan langsung yang mungkin paling mengenali kinerja bawahannya dalam kebanyakan pekerjaan, dan memiliki peluang yang sangat baik untuk mengamati kinerja yang aktual.
2. Rekan kerja. Pada pekerjaan-pekerjaan tertentu seperti pekerjaan penjualan, polis, guru atau dosen, atasan langsung jarang dapat mengamati kinerja actual bawahannya. Data yang diperoleh dari bawahannya adalah secara tidak langsung, melalui laporan-laporan tertulis. Rekan kerja memberikan perpspektif tentang kinerja yang dimiliki oleh atasan langsung.
3. Bawahan. Penilai yang dilakukan oleh bawahan dapat berguna untuk pengembangan dari atasannya. Bawahan tahu secara langsung sejauh mana atasannya mendelegasikan wewenang secara actual, bagaimana ia berkomunikasi dengan tipe dari gaya kepemimpinan apa yang ia sering gunakan dan sejauh mana ia merencanakan dan mengaturnya
4. Swa-penimbang tenaga kerja menilai dirinya sendiri. Peluang untuk berperan serta dalam proses penilaian kinerja, khususnya jika penilaian ini dikombinasikan dengan penetapan sasaran, akan meningkatkan motivasi kerja tenaga kerja dan mengurangi dorongan untuk membela diri sewaktu wawancara penilaian.
5. Langganan Dalam keadaan tertentu, langganan dapat memberikan penilaian yang tepat untuk penilain kinerja. Misalnya nasabah bank dapat diminta untuk memberikan penilaiannya terhadap petugas-petugas yang melayaninya.

Sedangkan menurut penelitian klimoski & London (1974) mendapatkan hasil bahwa pada masing-masing-masing rater, self rater, Supervisor Rater dan Peer Rater Terdapat bias penilaian. Masing-masing penilai berbeda dalam peluangnya untuk mengamati kinerja karyawan yang dinilai, kualitas judgment mereka dan ketepatan titik pandangnya. Mereka memberikan jalan untuk mengatasi hal tersebut, yaitu dengan menggunakan Multiple Rater dari supervisor dan peer untuk mendapatkan titik pandang yang berbeda dalam menilai sifat yang sama.

Jadi Penulis dapat menyimpukan yang dapat menilai kinerja karyawan adalah atasan, rekan kerja, bawahan, diri sendiri dan langganan.

B Motivasi

1 Definisi Motivasi

Setiap orang mempunyai pengertian tentang motivasi yang berbeda-beda,
berikut ini adalah pengertian dari beberapa ahli: Menurut Koontz (1999) Motivasi adalah sebagai suatu reaksi, yang diawali dengan adanya kebutuhan yang menimbulkan keinginan atau upaya mencapai tujuan, yang selanjutnya menimbulkan tensi (ketegangan) yaitu keinginan yang belum terpenuhi, yang kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan dan akhirnya memuaskan keinginan.

Menurut siagian (1995) motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang karyawan mau dan rela mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya dan menuaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran perusahaan yang telah ditentukan.

Menurut As’ad (2003) motivasi sering diartikan sebagai dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani sehingga motivasi tersebut merupakan driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbuatan itu mempunyai tujuan tertentu pula.

Menurut supardi dan anwar (2004) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

Sedangkan motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan atas perbuatannya.

Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah
suatu dorongan yang timbul pada diri seseorang untuk melakukan suatu karyawan dengan lebih bersemangat, mempunyai disiplin yang tinggi dan bekerja secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Faktor-Faktor Pendorong Dalam Motivasi

Motivasi dapat diartikan sebagai faktor pendorong yang berasal dalam diri manusia, yang akan mempengaruhi cara bertindak seseorang. Dengan demikian, motivasi kerja akan berpengaruh terhadap performance karyawan.

Menurut Hilgard dan Atkinson (dalam Munandar, 2006), tidaklah mudah untuk menjelaskan motifasi sebab Pernyataan motif antar orang adalah tidak sama, budaya yang berbeda akan menghasilkan ekspresi motif yang berbeda pula. Karena:

1. Motif yang tidak sama dapat diwujudkan dalam berbagai prilaku yang tidak sama.
2. Motif yang tidak sama dapat diekspresikan melalui prilaku yang sama.
3. Motif dapat muncul dalam bentuk-bentuk prilaku yang sulit dijelaskan
4. Suatu ekspresi prilaku dapat muncul sebagai perwujudan dari berbagai motif.

Berikut ini dikemukakan uraian mengenai motif yang ada pada manusia sebagai faktor pendorong dari prilaku manusia.

1. Motif Kekuasaan (dalam Munandar, 2006) merupakan kebutuhan manusia untuk memanipulasi manusia lain melalui keunggulan-keunggulan yang dimilikinya. Clelland menyimpulkan bahwa motif kekuasaan dapat berfifat negatif atau positif. Motif kekuasaan yang bersifat negatif berkaitan dengan kekuasaan seseorang. Sedangkan motif kekuasaan yang bersifat positif berkaitan dengan kekuasaan sosial (power yang dipergunakan untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan kelompok).
2. Motif Berprestasi (dalam Munandar, 2006) merupakan  keinginan atau kehendak untuk menyelesaikan suatu tugas secara sempurna, atau sukses didalam situasi persaingan (Chelland). Menurut dia, setiap orang mempunyai kadar n Ach (needs for achievement) yang berlainan. Karakteristik seseorang yang mempunyai kadar n Ach yang tinggi (high achiever) adalah :

1. Risiko moderat (Moderate Risks) adalah memilih suatu resiko secara moderat
2. Umpan balik segera (Immediate Feedback) adalah cenderung memilih tugas    yang segera dapat memberikan umpan balik mengenai kemajuan yang telah dicapai dalam mewujudkan tujuan, cenderung memilih tugas-tugas yang mempunyai criteria performansi yang spesifik.
3. Kesempurnaan (accomplishment) adalah senang dalam pekerjaan yang dapat memberikan kepuasaan pada dirinya.
4. Pemilihan tugas adalah menyelesaikan pekerjaan yang telah di pilih secara tuntas dengan usaha maiksimum sesuai dengan kemampuannya.

3. Motif Untuk Bergabung menurut Schachter motif untuk bergabung dapat diartikan sebagai kebutuhan untuk berada bersama orang lain. Kesimpulan ini diperoleh oleh Schachter dari studinya yang mempelajari hubungan antara rasa takut dengan kebutuhan berafiliansi.
4. Motif Keamanan (Security Motive) merupakan kebutuhan untuk melindungi diri dari hambatan atau gangguan yang akan mengancam keberadaannya. Di dalam sebuah perusahaan misalnya, salah satu cara untuk menjaga agar para karyawan merasa aman di hari tuanya kelak, adalah dengan memberikan jaminan hari tua, pesangon, asuransi, dan sebagainya. 
5. Motif Status (Status Motive) merupakan kebutuhan manusia untuk mencapai atau menduduki tingkatan tertentu di dalam sebuah kelompok, organisasi atau masyarakat. Parsons, seorang ahli sosiologi menyimpulkan adanya beberapa sumber status seseorang yaitu :

1. Keanggotaan di dalam sebuah keluarga. Misalnya, seorang anggota keluarga yang memperoleh status yang tinggi oleh karena keluarga tersebut mempunyai status yang tinggi di lingkungannya.
2. kualitas perseorangan yang termasuk dalam kualitas perseorangan antara lain karakteristik fisik, usia, jenis kelamin, kepribadian.
3. Prestasi yang dicapai oleh seseorang dapat mempengaruhi statusnya. Misalnya, pekerja yang berpendidikan, berpengalaman, mempunyai gelar, dsb.
4. Aspek materi dapat mempengaruhi status seseorang di dalam lingkungannya. Misalnya, jumlah kekayaan yang dimiliki oleh seseorang.
5. Kekuasaan dan kekuatan (Autoriry and Power). Dalam suatu organisasi, individu yang memiliki kekuasaan atau kewenangan yang formal akan memperoleh status yang lebih tinggi dibandingkan dengan individu-individu yang ada di bawahnya.

Penulis menyimpulkan bahwa faktor pendorong dalam motivasi yaitu motif kekuasaan, motif berprestasi, motif untuk bergabung, motif keamanan dan motif status.

3. Teori Motivasi

Selain dari teori-teori di atas, Teori Motivasi itu juga dapat dirumuskan kembali menjadi 3 kelompok, yaitu :

 A. Teori Kepuasan ( Content Theory )

            Pada dasarnya Teori ini lebih didekatkan pada faktor – faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu. Hal yang memotivasi semangat bekerja seseorang adalah untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan material maupun nonmaterial yang diperolehnya dari hasil pekerjaannya. Jika kebutuhan dan kepuasannya semakin terpenuhi maka semangat kerjanya pun akan semakin baik pula. Jadi pada kesimpulannya, seseorang akan bertindak (bersemangat bekerja) untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan (Inner Needs) dan kepuasannya. Teori kepuasan (Content Theory) ini banyak dikenal antara lain :

1. Teori Motivasi Klasik

            Teori ini dikemukakan oleh Frederik Winslow Taylor (dalam Gibson, 1985). Menurutnya, motivasi para pekerja itu hanya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan biologis saja. Sedangkan kebutuhan biologis itu sendiri adalah kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang.

2. Maslow’s Need Hierarchy Theory

            Teori ini dikemukakan oleh A.H. Maslow (1943). Teori ini juga merupakan kelanjutan dari Human Science Theory Elton Mayo (1880-1949) yang menyatakan bahwa kebutuhan dan kepuasaan seseorang itu jamak yaitu kebutuhan biologis dan psikologis berupa material dan nonmaterial.

Dasar Maslow’s Need Hierarchy Theory : Manusia adalah makhluk sosial yang  berkeinginan. Ia selalu menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus menerus, baru berhenti jika akhir hayatnya tiba.

Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivasi bagi pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.

Ada beberapa macam kebutuhan, antara lain :

1. Physiological Needs

Physiological Needs (kebutuhan fisik = biologis) yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan fisik ini merangsang seeorang berperilaku dan bekerja giat.

2. Safety and Security needs

Safety and Security needs (keamanan dan keselamatan) adalah kebutuhan akan keamanan dari ancaman, yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan.

3. Affiliation or Acceptance Needs

Affiliation or Acceptance Needs adalah kebutuhan sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya. Karena manusia adalah makhluk sosial, sudah jelas ia menginginkan kebutuhan-kebutuhan social.

4. Esteem or Status or Egoistic Needs

Esteem or Status or Egoistic Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Prestise dan status dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol status. Misalnya, memakai dasi untuk membedakan seorang pimpinan dengan anak buahnya dan lain-lain.

5. Self Actuallization

Self Actuallization adalah kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, ketrampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain. Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal, Yaitu :

1.      Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar. Pemenuhannya hanya berasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri.

2.      Aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhan seorang individu. Kebutuhan ini berlangsung terus-menerus terutama sejalan dengan meningkatkan jenjang karier seorang individu.

Dari uraian di atas, Maslow’s Need Hierarchy Theory ini mempunyai kebaikan dan kelemahan, sebagai berikut :

Kebaikannya: Teori ini memberikan informasi bahwa kebutuhan manusia itu jamak (material dan nonmaterial) dan bobotnya bertingkat-tingkat pula. Manajer mengetahui bahwa seseorang berperilaku atau bekerja adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan (material dan nonmaterial) yang akan memberikan kepuasaan baginya. Kebutuhan manusia itu berjenjang sesuai dengan kedudukan atau sosial ekonominya. Seseorang yang berkedudukan rendah (sosial ekonomi lemah) cenderung dimotivasi oleh material, sedangkan orang yang berkedudukan tinggi cenderung dimotivasi oleh non-material. Manajer akan lebih mudah memberikan alat motivasi yang paling sesuai untuk merangsang semangat bekerja bawahannya.

Kelemahannya : Menurut teori ini kebutuhan manusia itu adalah bertingkat-tingkat atau hierarkis, tetapi dalam kenyataannya manusia menginginkan tercapai sekaligus dan kebutuhan itu merupakan siklus, seperti lapar-makan-lapar lagi-makan lagi dan seterusnya.

 3. Herzberg’s Two Factors Teory

            Teori Motivasi Dua Faktor atau Teori Motivasi Kesehatan atau Faktor Higienis. dalam Gibson (1985) Menurut teori ini motivasi yang ideal yang dapat merangsang usaha adalah peluang untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan keahlian dan peluang untuk mengembangkan kemampuan. Ada 3 hal penting berdasarkan penelitian Herzberg yang harus diperhatikan dalam motivasi bawahan yaitu :

1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan dapat menikmati pekerjaan itu sendiridan adanya pengakuan atas semuanya itu.
2. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifat embel-embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, tunjangan, dan lain-lain.
3. Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.
4. Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu :

a. Maintenance Factors

Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.

b. Motivation Factors

Adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang berkaitan langsung denagn pekerjaan.

4. Mc. Clelland’s Achievment Motivation Theory

Mc. Clelland’s achievment Motivation Theory atau Teori Motivasi Prestasi dikemukakan oleh David Mc.Clelland dalam Gibson (1985) . Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial. Energi ini akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat, harapan keberhasilannya, dan nilai insentif yang terlekat pada tujuan.

Mc. Clelland mengelompokan 3 kebutuhan manusia yang dapat memotivasi gairah bekerja seseorang, yaitu :

1. Kebutuhan akan Prestasi (Need for Achievment)
2. Kebutuhan akan Afiliasi (Need for Affiliation)
3. Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for Power)

 5. ERG Theory Alderfer

Existence, relatednes, and Growth ( ERG ) dalam Gibson (1985) Theory ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer seorang ahli dari Yale University. Teori ini juga merupakan penyempurnaan dari teori kebutuhan yang dikemukakan oleh A.H. Maslow. Alderfer mengemukakan bahwa ada 3 kelompok kebutuhan yang utama, yaitu :

1. Kebutuhan akan Keberadaan (Existence Needs), berhubungan dengankebutuhan dasar termasuk didalamnya Physiological Needs dan Safety Needs dari Maslow.  
2. Kebutuhan akan Afiliasi (Relatedness Needs), menekankan akan pentingnya hubungan antar-individu (interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social relationship).
3. Kebutuhan akan Kemajuan (Growth Needs), dalah keinginan intrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.

6. Teori Motivasi Human Relations

Teori ini lebih mengutamakan pada hubungan seseorang dengan lingkungannya. Menurut teori ini seseorang akan berprestasi baik, jika ia diterima dan diakui dalam pekerjaannya dan lingkungannya. Teori ini juga menekankan peranan aktif pimpinan organisai dalm memelihara hubungan dan kontak-kontak pribadi denga bawahannya yang dapat membangkitkan gairah kerja.

7. Teori Motivasi Claude S. George

George (dalam Irawan dkk, 1997) Teori ini menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya, yaitu :

1. upah yang layak
2. kesempatan untuk maju
3. pengakuan sebagai individu
4. keamanan bekerja
5. tempat kerja yang baik
6. penerimaan oleh kelompok
7. perlakuan yang wajar
8. pengakuan atas prestasi

B. Teori Proses ( Process Theory )

            Teori proses ini pada dasarnya berusaha untuk menjawab pertanyaan, bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan menghentikan perilaku individu, agar setiap individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajjer. Teori ini juga merupakan proses sebab dan akibat bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jadi hasil yang dicapai tercermin dalam bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang. Bisa dikatakan bahwa hasil hari ini merupakan kegiatan hari kemarin.

1. Teori Harapan ( Expectancy Theory )

Teori ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom (dalam Munandar, 2006) yang menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal balik antara apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari hasil pekerjaan itu. 

Teori harapan ini didasarkan atas :

1. Harapan (Expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan akan terjadi karena perilaku.
2. Nilai (Valence) adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai / martabat tertentu (daya/nilai motivasi) bagi setiap individu yang bersangkutan.
3. Pertautan (Instrumentality) adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan dengan hasil tingkat kedua.

2. Teori Keadilan (Equaty Theory)

Menurut Munandar (2006) Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang, jadi atasan harus bertindak adil terhadap setiap bawahannya. Penilaian dan pengakuan mengenai perilaku bawahan harus dilakukan secara objektif..

C.  Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian konpensasi.  Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua jenis, yaitu :

1. Pengukuhan Positif (Positive Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif diterapkan secara bersyarat.
2. Pengukuhan Negatif (Negative Reinforcement), yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuhan negatif dihilangkan secara bersyarat.

Jadi prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh stimulus yang bersyarat.  Demikian juga prinsip hukuman (Punishment) selalu berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan (response) itu diikuti oleh rangsangan yang bersyarat. Contoh : pengukuhan yang relatif malar adalah mendapatkan pujian setelah seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan hangat oleh manajer.

Dan pada akhirnya penulis menggunakan teori motivasi dari Motivasi Claude S. George dengan aspek-aspeknya sebagai berikut :

1) Upah yang layak

2) Kesempatan untuk maju

3) Pengakuan sebagai individu

4) Keamanan bekerja

5) Tempat kerja yang baik

6) Penerimaan oleh kelompok

7) Perlakuan yang wajar

8) Pengakuan atas prestasi

Dan pada akhirnya penulis menggunakan teori motivasi Claude S. George karena teori ini menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya dan teori ini lebih menjelaskan secara spesifik dan terperinci mengenai kebutuhan dari tempat kerja, hubungan rekan kerja, prestasi kerja dan lain-lain.

4. Kaitan Motivasi dengan Kinerja

Menurut Robins (2000) kaitan motivasi dengan kinerja dapat diungkapkan sebagai berikut: Kinerja adalah hasil dari interaksi motivasi kerja, kemampuan dan peluang dengan perkataan lain kinerja adalah fungsi dari motivasi kerja kali kemampuan kali peluang.

Jadi bila motivasi rendah, maka kinerja nya akan rendah pula meskipun kemampuannya ada dan baik, serta peluangnya pun tersedia.

C. Kepuasan Kompensasi

1 Definisi Kepuasan Kompensasi

Menurut Hasibuan (1997) kepuasan kompensasi adalah kepuasan pada pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Menurut Willian B. Werther dan Keith Davis dalam hasibuan (1997), kepuasan kompensasi adalah kepuasan yang dterima seseorang pekeja sebagai balasan dari karyawan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik, didesain dan dikelola oleh bagian personalia.

Menurut Sikula dalam Hasibuan (1997), kepuasan kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen dengan memiliki tingkat kepausan tertentu

Menurut Nawawi (1997) kepuasan kompensasi bagi organisasi atau perusahaan berarti, penghargaan atau ganjaran pada karyawan yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Dari beberapa pengertian di atas, maka dapat dikatakan bahwa Kepuasan kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan baik dalam bentuk uang maupun bukan berbentuk uang sebagai ganti kontribusi yang telah diberikan oleh karyawan untuk bekerja sama mencapai tujuan/tingkat kepuasan yang diharapkan.

2 Tujuan Kepuasan Kompensasi

Menurut Schuler dan Jackson (1999) kepuasan kompensasi dapat digunakan untuk (a) menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekruitmen, program kompensasi yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu karyawan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik. (b) mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensai dirasakan adil secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan oleh perusahaan) akan merasa puas.

Sebaliknya, apabila kepuasan kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu agar dapat mempertahankan karyawan yang baik, maka program kompensasi dibuat sedemikian rupa, sehingga karyawan yang potensial akan merasa dihargai dan bersedia untuk tetap bertahan di perusahaan. (c) meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah. (d) memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya. (e) melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR perusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR tersebut. (f) memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat,kelangsungan hidup dan inovasi. (g) mengokohkan dan menentukan struktur. kepuasan kompensasi dapat membantu menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya. Tujuan dari pemberian kompensasi tersebut saling terkait, artinya apabila pemberian kompensasi tersebut mampu mengundang orang-orang yang potensial untuk bergabung dengan perusahaan dan membuat karyawan yang baik untuk tetap bertahan di perusahaan, serta mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga akan meningkat dan perusahaan dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, sehingga perusahaan lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran strategisnya yaitu mempertahankan kelangsungan hidup dan mengembangkan usaha.

Dengan demikian maka penulis menyimpulkan bahwa tujuan kepuasan kompensasi adalah untuk menarik karyawan, mempertahankan karyawan dan memotivasi karyawan.

3 Aspek-Aspek Kepuasan Kompensasi

Menurut Simarnora (1997) kepuasan kompensasi mempunyai lima jenis yang harus dimiliki apabila kepuasan kompensasi dikehendaki secara optimal efektif dalam mencapai tujuan - tujuannya. Jenis kompensasi tersebut antara lain :

a. Arti penting

Sebuah imbalan tidak bakal dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh
orang - orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak penting
bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas diantara orang - orang
jelaslah mustahil mencari imbalan apapun yang penting bagi setiap orang di
dalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam merancang sistem
imbalan adalah mencari imbalan - imbalan yang sedapat mungkin mendekati
kisaran pada karyawan dan menetapkan berbagai imbalan - imbalan guna
meyakinkan bahwa imbalan - imbalan yang tersedia adalah penting bagi
semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi.

b. Fleksibilitas

Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik - karakteristik unik dari anggota individu dan jika imbalan - imbalan disediakan tergantung pada
tingkat kinerja tertentu, maka imbalan - imbalan memerlukan berbagai tingkat
fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan merupakan prasyarat yang perlu untuk
merancang sistem imbalan yang terkait dengan individu - individu.

c. Frekuensi

Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya
gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena itu
imbalan - imbalan yang sangat didambakan adalah imbalan - imbalan yang
dapat diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingya.

d. Visibilitas

Imbalan - imbalan mesti benar dapat dilihat jika dikehendaki supaya
kalangan karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan -
imbalan.

e. Biaya

Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut
pandang organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering
imbalan berbiaya rendah dan karena sifat mendasar biaya yang ditimbulkan,
imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektifitas dan efisiensi.

Menurut Gomez-Mejia, et al., (1995); Schuler dan Jackson (1999); serta Luthans (1998), Jenis dalam kepuasan kompensasi total dapat diklasifikasikan dalam tiga komponen utama, yaitu: Pertama, kepuasan untuk kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji. Kedua, kepuasan untuk kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu pembayarannya tidak pasti.

Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-option plans.

Ketiga, merupakan komponen terakhir dari kepuasan untuk kompensasi total adalah benefit atau seringkali juga disebut indirect compensation (kompensasi tidak langsung). Termasuk dalam komponen ini adalah (1) perlindungan umum, seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; (2) perlindungan pribadi dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; (3) pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; (4) tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan, dan konseling.

Dalam kenyataannya, kompensasi yang diberikan oleh suatu perusahaan tidak selalu meliputi semua jenis kompensasi seperti yang telah dijabarkan di atas. Pemberian kompensasi dapat bervariasi, dan biasanya berdasarkan pada pendapat pimpinan dan manajemen perusahaan tentang penting tidaknya suatu bentuk kompensasi harus diberikan kepada karyawan dan disesuaikan pula dengan kemampuan perusahaan yang bersangkutan. Masih banyak perusahaan di sini yang hanya memberikan kompensasi dasar. Sebagian sudah memberikan kompensasi variabel, misalnya bonus dan pembagian keuntungan, namun perhitungannya masih belum transparan. Untuk kompensasi tidak langsung, biasanya hanya perusahaan-perusahaan yang berskala besar saja yang telah melaksanakan program ini.

Bagi karyawan, kompensasi dalam bentuk riil seperti kompensasi dasar maupun kompensasi variabel adalah penting, sebab dengan kompensasi ini mereka dapat memenuhi kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan fisiologisnya. Namun demikian, tentunya karyawan juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan penilaiannya terhadap pengorbanan yang telah diberikan kepada kelompoknya maupun kepada perusahaan. Karyawan juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sebanding dengan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan lainnya, yang menurut pendapatnya karyawan lain tersebut mempunyai kemampuan dan kinerja yang sama dengan dirinya. Apabila harapan karyawan mengenai kompensasi yang demikian dapat diwujudkan oleh perusahaan, maka karyawan akan merasa diperlakukan secara adil oleh perusahaan.

Menurut Werther (1996 ) jenis dalam kompensasi terdiri dari direct financial payment, indirect payment dan non financial rewards. Direct financial payment yang tediri dari gaji pokok, tunjangan transport, tunjangan makan, tunjangan jabatan, tunjangan hari raya. Untuk indirect payment terdiri dari tunjangan kesehatan, asuransi kecelakan, tunjangan hari tua. Sedangkan untuk Non-financial reward adalah cuti yang diberikan, program pelatihan karyawan.

Menurut Simamora (1997) Kompensasi diberikan kepada karyawan dalam dua bentuk, yaitu :Kompensasi yang bersifat Keuangan Bentuk kompensasi ini ada 2 macam, terdiri dari Kompensasi Langsung dan kompensasi tidak langsung Kompensasi langsung terdiri dari 4 bagan yaitu: a. Bayaran Pokok yang didalamnya termasuk gaji, upah b.Bayaran Prestasi (merit pay) yaitu bayaran berdasarkan kinerja dijadikan prosedur standar untuk mencoba menggandengkan kenaikan - kenaikan gaji dengan kinerja individu. Merit pay adalah kenaikan tahunan yang terkait dengan kinerja karyawan selama tahun sebelumnya. c.Bayaran insentif (Insentive pay) yang terdiri dari bonus, komisi, pembagian laba, opsi saham) d.Bayaran tertangguh (deffieredpay) yang terdiri dari program tabungan dan anuitas pembelian saham

Kompensasi tidak langsung juga terdiri dari 3 bagian yaitu: a. Program - program perlindungan, termasuk di dalamnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja b. Bayaran di luar jam kerja, misalnya liburan, hari besar, cuti tahunan, cuti hamil. c. Fasilitas - fasilitas terdiri dari kendaraan, ruang kantor, tempat parkir dan sebagainya. Kompensasi Non Keuangan Bentuk ini juga terdiri dari 2 macam, yaitu: a.) Kompensasi berhubungan dengan karyawan kompensasi ini dapat berbentuk seperti pemberian tugas-tugas yang menarik tantangan baru dalam karyawan, tanggung jawab pengakuan, rasa pencapaian dan sebagainya b.Kompensasi yang berhubungan dengan lingkungan kerja Kompensasi ini terdiri dari, kebijakan - kebijakan yang sehat, supervise yang kompeten, kerabat kerja yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman dan sebagainya.

Dalam penelitian ini jenis dari Gomez-Mejia, et al., (1995); Schuler dan Jackson (1999) yang akan digunakan dalam penelitian ini dikarenakan jenis kepuasan kompensasi ini adalah yang dipakai dalam Perusahaan yang akan diteliti nantinya.

4. Teknik-Teknik Kepuasan Kompensasi

Menurut Werther (1989) Perusahaan memerlukan suatu teknik yang dapat membantu perusahaan dalam menentukan tingkat upah karyawan. Ada beberapa teknik yang tersedia dimana masing - masing teknik memilik kelebihan dan kelemahan tersendiri. Dari keseluruhan teknik tersebut sudah berkembang dan sudah teruji kehandalannya. Teknik-tekniknya sebagai berikut :

a) Evaluasi Kerja

Prosedur sistematis yang dapat digunakan untuk menentukan nilai relatif dari suatu karyawan. Meskipun dalam evaluasi kerja ini terdapat beberapa
pendekatan yang berbeda. Namun masing - masing mempertimbangkan tanggung jawab, skill, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Tujuan dari
evaluasi kerja ini adalah untuk menentukan jenis karyawan mana yang
sepantasnya memeperoleh upah yang lebih banyak. Dalam evaluasi kerja
terdapat beberapa metode yang digunakan yaitu :

b) Job Ranking

Metode ini merupakan yang paling sederhana dan hasilnya kurang tepat. Cara kerjanya sebagai berikut : atasan meninjau informasi analisis kerja, kemudian masing-masing karyawan itu disusun menurut secara subyektif.

c) Job garding

Metode ini juga disebut dengan job classification dan hasilnya sedikit lebih tangguh dibandingkan dengan job ranking tetapi masih kurang akurat.

d) Faktor Comparison

Metode ini memerlukan komite evaluasi kerja untuk membandingkan komponen kerja yang penting. Komponen kerja tersebut meliputi tanggung
jawab, skill, gaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja.

e) Point System

Sistem ini mengevaluasi faktor - faktor penting dari masing - masing
karyawan.
f) Survei upah dan gaji

Untuk menentukan tingkat kompensasi yang adil, sebagian perusahaan
bersandar pada survei upah dan gaji.

5. Kaitan Jenis Kepuasan Kompensasi Dengan Kinerja

Menurut Robbins (2001), kepuasan kompensasi berdasarkan keterampilan adalah sesuai dengan teori ERG (Existence, Relatedness and Growth theory) dari Alderfer, sebab sistem pembayaran ini dapat mendorong karyawan untuk belajar, meningkatkan keterampilannya dan memelihara keterampilannya. Hal ini dapat diartikan, bahwa bagi karyawan yang ingin memenuhi kebutuhannya dengan lebih baik, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan akan menjadi pendorong baginya untuk lebih meningkatkan keterampilan, agar memperoleh kompensasi yang lebih tinggi, sehingga kebutuhannya dapat terpenuhi.

Dikaitkan dengan teori kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement theory), pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai, sebab sistem pembayaran kompensasi ini dapat akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih efisien, mau mempelajari keterampilan yang baru atau berusaha meningkatkan keterampilannya, sehingga siap menghadapi tantangan baru. Hal ini cukup jelas, sebab mempelajari keterampilan baru merupakan tantangan tersendiri bagi seseorang yang ingin maju.Apabila tantangan ini dapat dilampaui, maka akan timbul rasa bangga bagi yang bersangkutan, kebanggaan bukan hanya karena prestasi yang meningkat, namun karena penghargaan yang diterima juga meningkat dan memuaskan bagi dirinya.

Dalam kaitannya dengan teori penguatan (reinforcement theory), pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan akan mendorong karyawan untuk belajar secara kontinyu, mengembangkan keterampilannya, dan dapat bekerja sama dengan anggota lain dalam perusahaan. Semakin berkembang keterampilan yang dimiliki, maka akan semakin besar pula kompensasi yang akan diterimanya.

Sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai dengan teori keadilan (equity theory) yang membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi karyawan sebanding dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi yang diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan karyawan, maka karyawan akan merasa puas dan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya.

Jadi penulis mengambil kesimpulan agar karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, sebaiknya perusahaan menggunakan keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi. Kepada karyawan juga perlu dijelaskan bahwa kompensasi yang diberikan, dihitung berdasarkan keterampilan dan kemampuan mereka dalam mengembangkan keterampilannya untuk menunjang penyelesaian tugas yang dibebankan kepadanya. Sebagaimana dicontohkan di depan, apabila karyawan tata usaha mampu mengetik menggunakan mesin ketik manual maupun elektrik dengan hasil yang memuaskan, seharusnya dibayar lebih tinggi daripada yang hanya mampu menggunakan mesin ketik manual saja. Demikian pula bagi yang telah mampu mengoperasikan komputer dengan terampil, seharusnya dinilai lebih daripada yang lain.

D. Karyawan

1. Definisi Karyawan Tetap

Menurut Wiwiek Wijanarti (2003) Definisi dan ketentuan yang berlaku untuk karyawan tetap adalah sbb:

Tak ada batasan jangka waktu lamanya bekerja

1. Hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan kontrak dituangkan dalam “Perjanjian Kerja Untuk Waktu Tidak Tertentu”
2. Perusahaan dapat mensyaratkan masa percobaan maksimal 3 bulan.
3. Masa kerja dihitung sejak masa percobaan.
4. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja bukan karena pelanggaran berat atau karyawan mengundurkan diri maka karyawan tetap mendapatkan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja (bagi karyawan yang bekerja minimal 3 tahun) dan uang penggantian hak sesuai UU yang berlaku.

2. Hak Karyawan Tetap

1. Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompetensi.
2. Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.

Penyusunan struktur dan skala upah ditetapkan oleh masing-masing perusahaan, tidak ada ketetapan baku mengenai hal ini. Jika di tempat Anda belum ada aturan pengupahan yang jelas Anda dapat meminta perusahaan untuk menyusunnya karena aturan pengupahan yang jelas dapat menciptakan iklim kerja yang lebih nyaman bagi karyawan.

Mengenai gaji, fasilitas, kesejahteraan (meliputi tunjangan kesehatan, tunjangan hari tua) ,cuti karyawan tetap tergantung dari perjanjian kerja yang disepakati bersama. Oleh karenanya semua hak dan kewajiban masing-masing pihak harus dicantumkan semua dalam perjanjian kerja dan karyawan harus cermat dan jeli mempelajari perjanjian kerja yang dibuat oleh perusahaan.

3. Definisi Outsourcing

Outsourcing dalam pengertian umum, istilah outsourcing (Alih Daya) diartikan sebagai contract (work) out seperti yang tercantum dalam Concise Oxford Dictionary, sementara mengenai kontrak itu sendiri diartikan sebagai berikut:“ Contract to enter into or make a contract. From the latin contractus, the past participle of contrahere, to draw together, bring about or enter into an agreement.” (Webster’s English Dictionary), Pengertian outsourcing (Alih Daya) secara khusus didefinisikan oleh Maurice F Greaver II:“Strategic use of outside parties to perform activities, traditionally handled by internal staff and respurces.” Menurut definisi Maurice Greaver, Outsourcing (Alih Daya) dipandang sebagai tindakan mengalihkan beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak kerjasama. Beberapa pakar serta praktisi outsourcing (Alih Daya) dari Indonesia juga memberikan definisi mengenai outsourcing, antara lain menyebutkan bahwa outsourcing (Alih Daya) dalam bahasa Indonesia disebut sebagai alih daya, adalah pendelegasian operasi dan manajemen harian dari suatu proses bisnis kepada pihak luar (perusahaan jasa outsourcing Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Muzni Tambusai, Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang mendefinisikan pengertian outsourcing (Alih Daya) sebagai memborongkan satu bagian atau beberapa bagian kegiatan perusahaan yang tadinya dikelola sendiri kepada perusahaan lain yang kemudian disebut sebagai penerima karyawan. Menurut Shreeveport Management Consultancy, outsourcing adalah “ The transfer to a third party of the continous management responsibility for the provisionof a service governed by a service level agreement”

Outsourcing adalah alternatif dalam melakukan karyawan sendiri. Tetapi outsourcing tidak sekedar mengontrakkan secara biasa, tetapi jauh melebihi itu. Greaver memberikan definisi outsourcing sebagai berikut

“Outsourcing is the act of transferring some of a company’s recurring internal activities and decision rights to outside provider, as set forth in a contract. Because the activities are recurring and a contract is used, outsourcing goes beyond the use of consultants. As a matter of practise, not only are the activities transferred, but the factor of production and decision rights often are, too. Factors of production are the resources that make the activities occur and include people, facilities, equipment, technology, and the other asset. Decision rights are the responsibility for making decisions over certain elements of the activities transferred”.

Dalam hukum ketenagakerjaan di Indonesia, Outsourcing diartikan sebagai pemborongan karyawan dan penyediaan jasa tenaga kerja yang pelaksanaannya diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66) dan Keputusan Menteri Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Republik Indonesia No.Kep.101/Men/VI/2004 Tahun 2004 tentang Tata Cara Perizinan Perusahaan Penyedia Jasa Karyawan/Buruh (Kepmen 101/2004).  Dalam melakukan outsourcing perusahaan pengguna jasa outsourcing bekerja-sama dengan perusahaan outsourcing, dimana hubungan hukumnya diwujudkan dalam suatu perjanjian kerjasama yang memuat antara lain tentang jangka waktu perjanjian serta bidang-bidang karyawan apa saja yang dioutsourcing. Selanjutnya karyawan outsourcing menandatangani perjanjian kerja dengan perusahaan outsourcing untuk ditempatkan di perusahaan pengguna outsourcing.

Dari beberapa definisi yang dikemukakan di atas, terdapat persamaan dalam memandang outsourcing (Alih Daya) yaitu penyerahan sebagian kegiatan perusahaan pada pihak lain.

E. Kerangka Konsep Penelitian

Kinerja atau kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan karyawannya, oleh Porter dan Lawler dalam dengan tegas menyatakan sebagai successfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatannya. Komponen variabel kinerja dalam penelitian ini adalah: Aspek Sifat, Aspek Perilaku, dan Aspek Manajerial

Motivasi kerja adalah upaya seseorang untuk mengarahkan perilakunya, bertindak dan menggunakan seluruh kemampuannya dalam mencapai tujuan tertentu.  Komponen variabel motivasi dalam penelitian ini adalah menggunakan teori Claude S. George ini menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya, yaitu : 1) Upah yang layak, 2) Kesempatan untuk maju, 3) Pengakuan sebagai individu 4) Keamanan bekerja, 5) Tempat kerja yang baik, 6) Penerimaan oleh kelompok, 7) Perlakuan yang wajar, 8) Pengakuan atas prestasi

Untuk selanjutnya hal lain yang dapat mempengaruhi kinerja adalah kompensasi. Menurut Koemono (2005) dalam segi finansial seperti yang dijelaskan diatas bahwa Compensation merupakan hal yang terpenting melihat individu dapat berkinerja ataupun tidak. kompensasi dalam variabel kepuasan kompensasi peneliti menggunakan dasar teori dari Gomez-Mejia, et al., (1995); Schuler dan Jackson (1999); serta Luthans (1998) Yaitu kompensasi dasar, kompensasi variabel dan kompensasi benefit

Dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja karyawan Outsorcing dan karyawan tetap dapat diduga bahwa faktor motivasi dan kompensasi; baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama; berpengaruh signifikan terhadap kinerjanya. Dengan perkataan lain semakin tinggi motivasi dan kompensasi maka semakin tinggi pula kinerjanya. Sebaliknya, jika motivasi atau kompensasi rendah maka semakin rendah pula kinerjanya

Dari hasil peneltiannya ini nantinya akan dibandingkan seberapa besar pengaruh dua tipe karyawan yaitu karyawan tetap dan karyawan outsourcing terhadap kinerja.

Motivasi:

1. Upah yang layak
2. Kesempatan untuk maju
3. Pengakuan sebagai individu
4. Keamanan bekerja
5. Tempat kerja yang baik
6. Penerimaan oleh kelompok
7. Perlakuan yang wajar
8. Pengakuan atas prestasi

Kepuasan Kompensasi

1. Kompensasi Dasar
2. Kompensasi Variabel
3. Kompensasi Benefit

Kinerja

1. Aspek Sifat
2. Aspek Perilaku
3. Aspek Manajerial

Gambar 2.1 Kerangka Konsep Penelitian Karyawan Tetap dan Karyawan Outsourcing

F. Hipotesis

Berdasarkan latar belakang permasalahan dan kerangka berpikir diatas, maka dapat dibuat hipotesis sebagai berikut:

H1 Ada pengaruh motivasi karyawan tetap dan motivasi karyawan outsourcing terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin kuat motivasi karyawan, maka semakin tinggi pula kinerjanya

H2 Ada pengaruh kepuasan kompensasi karyawan tetap dan kepuasan kompensasi karyawan outsourcing terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi kepuasan kompensasi, maka semakin tinggi pula kinerjanya.

H3 Ada pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi karyawan tetap dengan motivasi dan kepuasan kompensasi karyawan outsourcing terhadap kinerja. kompensasi Hal ini berarti semakin kuat motivasi kerja dan semakin tinggi kepuasan kompensasi secara bersama-sama, maka semakin tinggi pula kinerjanya baik pada karyawan tetap maupun pada karyawan outsourcing.

H4 Ada perbedaan antara motivasi kerja karyawan tetap dengan motivasi karyawan outsourcing

H5. Ada perbedaan kepuasan kompensasi karyawan tetap dengan kepuasan kompensasi karyawan outsourcing.

H.6 Ada perbedaan kinerja karyawan tetap dengan kinerja karyawan outsourcing

 

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

1. Identifikasi Variabel Penelitian

Variabel-variabel penelitian yang diamati dan diukur dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel Dependen : Kinerja

2. Variabel Independen : a) Motivasi Kerja

b) Kepuasan Kompensasi

B Definisi Variabel Operasional

Definisi operasional dalam penelitian ini adalah :

1. Kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi. Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur variabel kinerja ini terdiri atas 3 komponen yaitu aspek sifat, aspek perilaku, aspek manajerial. Pengukuran terhadap kinerja tersebut dilakukan melalui penyebaran kuesioner yang terdiri atas butir-butir pernyataan yang harus dijawab/ditanggapi oleh setiap responden.  Jawaban yang diberikan kemudian diskoring menggunakan skala Likert. Selanjutnya, dari rata-rata total skor yang diperoleh setiap responden akan diinterpretasikan

2. Motivasi kerja adalah suatu dorongan yang timbul pada diri seseorang untuk melakukan suatu karyawan dengan lebih bersemangat, mempunyai disiplin yang tinggi dan bekerja secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan. Kompmnen - kompensasi motivasi dalam penelitian ini adalah menggunakan teori Claude S. George (dalam Irawan dkk, 1997) ini menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya, yaitu : 1) Upah yang layak, 2) Kesempatan untuk maju, 3) Pengakuan sebagai individu 4) Keamanan bekerja, 5) Tempat kerja yang baik, 6) Penerimaan oleh kelompok, 7) Perlakuan yang wajar, 8) Pengakuan atas prestasi Pengukuran terhadap motivasi kerja tersebut dilakukan melalui penyebaran kuesioner yang terdiri atas butir-butir pernyataan yang harus dijawab/ditanggapi oleh setiap responden.  Jawaban yang diberikan kemudian diskoring menggunakan skala Likert. Selanjutnya, dari rata-rata total skor yang diperoleh setiap responden akan diinterpretasikan

3. Kepuasan kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan baik dalam bentuk uang maupun bukan berbentuk uang sebagai ganti kontribusi yang telah diberikan oleh karyawan untuk bekerja sama mencapai tujuan/tingkat kepuasan yang diharapkan. Kepuasan Komponen dalam variabel kompensasi peneliti menggunakan dasar teori dari Gomez-Mejia, et al., (1995); Schuler dan Jackson (1999); serta Luthans (1998) Yaitu kompensasi dasar, kompensasi variabel dan kompensasi benefit

C. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan outsourcing dan karyawan tetap di perusahaan X. Sampel yang diambil adalah seluruh karyawan outsourcing dan karyawan tetap sebanyak 81 dengan perincian karyawan tetap sebanyak47 orang dan karyawan outsourcing sebanyak 34 orang. Teknik sampling yang digunakan adalah Convenient Sampling yaitu pemilihan sample atau responden didasarkan pada kesesuaian subjek dan Kriteria (Schwab, 1990)

D. Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini, dilakukan denan metode angket atau kuisioner. Alat ukur terdiri dari alat ukur kinerja, motivasi, dan kepuasan kompensasi. Sebagai tambahan informasi lain yang diperlukan, peneliti melakukan wawancara tidak terstruktur dengan pihak personalia di perusahaan tersebut. Cara skoring dengan menggunakan skala likert. Skor penilaian diberikan mulai dari angka 1 sampai 4 tergantung dari jawaban responden.

1. Kuesioner Pengukuran Kinerja

Kuesioner pengukuran kinerja sebagai variabel tergantung atau dependen menggunakan skala likert untuk mengukur dimensi kinerja yang dirasakan karyawan outsourcing dan karyawan tetap. Pernyataan dalam kuesioner untuk mengukur sejauh mana tingkat kinerja yang secara umum bekerja di perusahaan X. Pemberian skor pada pernyataan Favourable bernilai 4 untuk pilihan yang sangat sering, bernilai 3 untuk pilihan yang sering, bernilai 2 untuk pilihan yang kadang-kadang, bernilai 1 untuk pilihan Tidak pernah. Unfavourable bernilai 1 untuk pilihan yang sangat sering, benilai 2 untuk pilihan yang sering, bernilai 3 untuk pilihan yang kadang-kadang, dan bernilai 4 untuk pilihan yang tidak pernah.

Tabel 3.1 Distribusi Item Skala Variabel Kinerja

Area Kinerja	Nomer Item
	Favourable	Unfavourbale
Aspek Sifat	1,2,3,4,5,6,7,8,9,10	11,12,13
Aspek Perilaku	14,15,16,17,18,19,20,21 23,24,25	22,26,27
Aspek Manajerial	28,29,30,31,32,33,34,35,36 37,38,39,40
Total	34	6

2. Kuesioner Pengukuran Motivasi

Pengukuran motivasi terhadap kinerja dilakukan dengan kuesioner model skala likert, skor jawaban responden dituangkan dalam bentuk skala interval dengan nilai 1 sampai dengan 4. Pada bagian ini responden hanya diminta melingkari angka yang paling menggambarkan perasaannya terhadap setiap pernyataan yang diberikan.

Pemberian skor pada pernyataan Favourable bernilai 4 untuk pilihan yang sangat setuju, bernilai 3 untuk pilihan yang setuju, bernilai 2 untuk pilihan yang tidak setuju, bernilai 1 untuk pilihan sangat tidak setuju. Unfavourable bernilai 1 untuk pilihan yang sangat setuju, benilai 2 untuk pilihan yang setuju, bernilai 3 untuk pilihan yang tidak setuju dan bernilai 4 untuk pilihan yang sangat tidak setuju.

Tabel 3.2 Distribusi Item Skala Variabel Motivasi

Area Motivasi	Nomer Item
	Favourable	Unfavourbale
Upah yang layak	1,2,3	4,5,6
Kesempatan untuk maju	7,8,9	10,11,12
Pengakuan sebagai individu	14,15,16	13,17
Keamanan bekerja	19	18
Tempat kerja yang baik	20,22,24	21,23
Penerimaan oleh kelompok	26,27	25,28
Perlakuan yang wajar	29,31,32	30
Pengakuan atas prestasi	34,35,36	33,37,38
Total	21	17

3. Kueisioner Pengukuran Kepuasan Kompensasi

Pengukuran kepuasan kompensai terhadap kinerja juga menggunakan model skala likert, skor jawaban responden dituangkan dalam bentuk skala interval dengan nilai 1 sampai dengan 4. Pada bagian ini responden hanya diminta melingkari angka yang paling menggambarkan perasaannya terhadap setiap pernyataan yang diberikan.

Pemberian skor pada pernyataan Favourable bernilai 4 untuk pilihan yang sangat sesuai, bernilai 3 untuk pilihan yang sesuai, bernilai 2 untuk pilihan yang tidak seusai, bernilai 1 untuk pilihan sangat tidak sesuai. Unfavourable bernilai 1 untuk pilihan yang sangat sesuai, benilai 2 untuk pilihan yang sesuai, bernilai 3 untuk pilihan yang tidak sesuai, dan bernilai 4 untuk pilihan yang sangat tidak sesuai.

Tabel 3.3 Distribusi Item Skala Variabel Kepuasan Kompensasi

Area Sistem Kompensasi	Nomer Item
	Favourable	Unfavourbale
Kompensasi Dasar	1,2,3,4,5,6,7,8	-
Kompensasi Variabel	9,10,11	-
Kompesasi Benefit	12,13,14,15,16,17,18,19,20	-
Total	20

E. Validitas dan Reliablitas Data

Uji Validitas dan reliablitas dilakukan untuk memastikan instrument penelitian penelitian sebagai alat ukur yang akurat dan dapat dipercaya. Dalam hal ini validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur mengukur apa yang diukur. Sedangkan reliablitas menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relative konsisten apabila pengukuran terhadap aspek yang sama. Pada penelitian ini uji reliablitas dilakukan dengan menggunakan Cronbach’s Alpha karena suatu konstruk atau variabel dikatakan reliable Jika memberikan nilai cronbach’s Alpha dari r-tabel (setiaji, 2004:59)

F. Teknik Analisa Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Analisis Descriptive Statistics Analisis ini digunakan untuk menggambarkan dan menjelaskan secara lebih detail masing-masing variabel dalam penelitian ini.
2. Uji Validitas dan Reliabilitas Intstrumen Penelitian Untuk menguji apakah instrumen penelitian ini (kuisioner) valid dan reliabel, maka dilakukan analisis validitas dan reliabilitas intrumen penelitian. Dalam hal ini penulis menggunakan tehnik analisis validitas dan reliabilitas Alpha.
3. Uji normalitas sebaran Uji asumsi ini dilakukan pada variabel motivasi kerja, sistem kompensasi dan kinerja pengujian ini dilakukan dengan menggunakan kolmogorov-sminov test. Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah variabel independent memiliki atau tidak mememiliki distribusi normal.
4. Uji Linieritas dilakukan untuk mengasumsikan bahwa hubungan antara variable bebas dan tergantung adalah linear dan melihat apakah sebuah garis lurus dapat ditarik dari sebaran data variabel-variabel penelitian, dan garis lurus tersebut menunjukkan hubungan linear antara variabel-variabel penelitian
5. Uji Statistik Regresi dilakukan guna melihat kekuatan hubungan dan kontribusi variabel motivasi dan variabel sistem kompensasi terhadap kinerja baik secara bersama-sama maupun secara terpisah
6. Uji Perbedaan Independent Sample T Test dan Paired Sample T Test dilakukan untuk melihat perbedaan motivasi, kompensasi dan kinerja karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. Untuk lebih jelasnya alur penelitian ini dapat dilihat dari gambar ini :

BAB IV

Hasil Penelitian dan Pembahasan

Bab ini akan menjawab enam pertanyaan penelitian yang diajukan yaitu: Apakah motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing; Apakah kepuasan kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing; Apakah motivasi dan kepuasan kompensasi secara bersama-sama mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing; Apakah motivasi karyawan tetap dan karyawan outsourcing berbeda; Apakah kepuasan kompensasi karyawan tetap dan karyawan outsourcing berbeda; Apakah kinerja karyawan tetap dan karyawan outsourcing berbeda?

1. Persiapan Penelitian

Untuk melakukan penelitian, terlebih dahulu dilakukan persiapan mencari tempat penelitian. Setelah mengajukan permohonan mengadakan penelitian pada beberapa perusahaan. Dan peneliti mendapat persetujuan untuk melakukan penelitian di perusahan X. Perusahan X adalah perusahaan Asuransi yang bersakala internasional yang terletak di Jalan Sudirman, Jakarta Selatan yang.Akhirnya peneliti mendapat respon dari perusahaan X. Peneliti kemudian mendatangi perusahaan X tersebut dan bertemu dengan Bagian Sumber Daya Manusia sambil mengajukan proposal dan surat ijin penelitian.

Setelah mendapatkan ijin penelitian, peneliti segera mempersiapkan perlengkapan yang akan digunakan seperti alat ukur penelitian, alat tulis dan lain sebagainya. Penelitian kemudian dilakukan pada tanggal yang telah disepakati.

2. Pelaksanaan Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada 8 Januari 2009 Data penelitian diperoleh menyerahkan angket atau kuesioner kepada Bagian Sumber Daya Manusia untuk dibagikan kepada karyawan outsourcing dan karyawan Outsourcing karena peneliti tidak dapat menemui seluruh karyawan yang sedang bertugas. Dalam hal ini bagian Sumber Daya Manusia ikut membantu peneliti dalam membagikan kuesioner dan bertindak sebagai pengawas dalam prosedur pembagian tersebut.

Dari 120 Angket yang dibagikan, peneliti hanya menerima pengembalian sebanyak 98 Angket. Peneliti hanya menerima 98 angket karena sebagian karyawan tidak mempunyai waktu untuk mengisi dikarena pekerjaan pada hari tersebut untuk beberapa karyawan terlalu banyak. Dan dari 98 Angket tersebut hanya yang sebanyak 81 Angket valid pengisianya. Dari 81 angket terdiri dari Peneliti dilakukan dengan teknik sampling terpakai.

3. Gambaran Subjek Penelitian

1. Keadaan Subjek Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk divisi yang mempunyai karyawan outsourcing pada perusahaan asuransi X. Divisi yang mempunyai karyawan outsourcing dan tetap dapat dilihat dalam tabel berikut ini

Tabel 4.1 Keadaan Karyawan di Perusahaan X

No	Divisi Bagian	Karyawan Tetap	Karyawan Outsourcing	Total Karyawan
1	Health Policy	12	5	17
2	Internal Service	15	8	23
3	Central Project Office	35	17	52
4	Information Technology	15	3	18
5	Sales EB	39	12	51
6	Finance	20	8	28
7	Human Resources	12	3	15
	Total	156	56	212

2. Karaktersitik Subjek Penelitian

Berikut ini dijelaskan karakteristik subjek penelitian. Karakteristik ini meliputi umur, jenis kelamin, pendidikan, dan lama kerja subjek penelitian

1. Umur subjek penelitian

Berdasarkan hasil pengisian kuesioner dari responden dapat digambarkan distribusi umur subjek penelitian sebagai berikut:

Tabel 4.2 Distribusi Frekuensi Umur Subjek Penelitian

Umur Karyawan	Karyawan Tetap		Karyawan Outsourcing
	Frekuensi	Presentase	Frekuensi	Presentase
20-28	19	40.4	21	61.7
29-37	12	25.5	13	38.3
38-46	16	34.1	0	0
Total	47	100	34	100

2. Jenis Kelamin Subjek Penelitian

Dari jumlah karyawan tetap sebanyak 47 Sebagian besar responden adalah perempuan berjumlah 32 Orang (68.1 %) dan Pria hanya 15 Orang (31.9 %). Dari jumlah outsourcing 34 sebagian besar responden adalah perempuan berjumlah 20 (58.8 %) orang dan pria hanya 14 (41.2 %) orang

3. Pendidikan Subjek Penelitian

Dari segi pendidikannya karyawan di perusahaan asuransi X Orang Untuk karyawan tetap Sarjana (S1) berjumlah 27 orang (57 % ), Ahli Madya (D3) berjumlah 20 Orang (43 %) dan tidak karyawan tetap untuk SMA. Untuk karyawan outsourcing Sarjana (S1) berjumlah 18 Orang (53%), Ahli Madya (D3) berjumlah 8 orang (23%) dan SMA berjumlah 8 Orang (24%)

4. Lama Kerja Subjek Penelitian

Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Lama Kerja

Lama Kerja	Karyawan Tetap		Karyawan Outsourcing
	Frekuensi	Presentase	Frekuensi	Presentase
1-5 Tahun	17	36.2	25	74
5-10 Tahun	21	44.6	9	26
10-15 Tahun	9	19.2	0	0
Total	47	100	34	100

3. Kuesioner Kinerja Yang Subjektif

Kelemahan dalam pengukuran kinerja yang subjektif adalah hasil yang didapat tidak cukup objektif untuk menilai suatu kinerja. Walalaupun cara tersebut bukanlah suatu cara yang terbaik untuk menilai suatu kinerja di perusahaan tersebut, tetapi individu dapat mengukur sampai dimana kemampuan individu yang dimilikinya untuk menghasilkan kinerja yang baik.

4. Saran Kuesioner Dari Perusahaan X

Menurut bagian Sumber Daya Manusia pada Perusahaan Asuransi X, pertanyaan kuesiner penelitian ini sudah cukup meliputi kriteria-kriteria yang digunakan untuk pengukuran. Hanya saja penilaian dilakukan secara subjektif, sedangkan Perusahaan Asuransi X tersebut menerapkan pengukuran kerja dengan penilaian dari atasan dan individu.

4. Hasil Analisis Data

1. Uji Validitas

Pengujian validitas terhadap variabel motivasi, variabel kompensasi dan variabel kinerja pada penelitian ini menggunakan faktor validasi eksternal, untuk mencari korelasi antara skor item dengan skor total. Menurut Aiken (1985) batas minimal korelasi adalah 0.2

a. Uji Validitas Kinerja

Uji validitas dengan memperhatikan hasil uji reliablitas pada Tabel Corrected item-Total Correlation. Pada hasil uji validitas variabel kinerja terdapat 2 item dari 40 item yang ada, tidak valid, yaitu item 1 dan item 26 item ini tidak valid karena item-item ini nilainya berada dibawah nilai 0.2

b. Uji Validitas Variabel Motivasi

Pada hasil uji validitas variabel motivasi terdapat 2 item dari 38 item yang ada, tidak valid, yaitu item 8, 21 item-item ini tidak valid karena item-item ini nilainya berada dibawah nilai 0.2.

c. Uji Validitas Variabel Kepuasan Kompensasi

Pada hasil uji validitas variabel kompensasi tidak ada yang tidak valid

2. Uji Reliabilitas

Berdasarkan pendapat Nunnaly dan Barstein (1994), nilai koefesien reliablitas yang cukup baik untuk penelitian adalah > 0.60. Berikut ini adalah tabel uji reliablitas setiap tabel.

Tabel 4.4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja

Pada tabel hasil uji reliablitas variabel kinerja diatas, variabel kinerja menunjukkan realiablitas yang cukup baik karena memiliki koefesien reliablitas yang cukup baik yaitu 0.911

Tabel 4.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Motivasi

Pada tabel hasil uji reliablitas variabel motivasi diatas, variabel motivasi menunjukkan realiablitas yang cukup baik karena memiliki koefesien reliablitas yang cukup baik yaitu 0.957

Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kompensasi

Pada tabel hasil uji reliablitas variabel kompensasi diatas, variabel kepuasan kompensasi menunjukkan realiablitas yang cukup baik karena memiliki koefesien reliablitas yang cukup baik yaitu 0.954

3. Uji Normalitas

Uji Normalitas menunjukkan nilai signifikansi yang akan digunakan untuk membuktikan apakah variabel motivasi dan variabel kompensasi memiliki atau tidak memiliki Distribusi Normal. Batas nilai signifikansi > 0.05. Berikut ini adalah tabel hasil uji normalitas.

Tabel 4.7 Hasil Uji Normalitas Karyawan Tetap

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
		Kinerja tetap	Motivasi tetap	Kompensasi tetap
N		47	47	47
Normal Parametersa	Mean	101.30	90.89	47.91
	Std. Deviation	13.973	19.982	11.201
Most Extreme Differences	Absolute	.140	.132	.150
	Positive	.140	.132	.150
	Negative	-.065	-.075	-.085
Kolmogorov-Smirnov Z		.957	.905	1.025
Asymp. Sig. (2-tailed)		.319	.386	.244
a. Test distribution is Normal.

Berdasarkan table 4.7 Uji Normalitas yang mengacu pada kolom Kolmogorov-Sminov, Dapat diketahui bahwa Nilai Signifikansi kinerja tetap adalah 0.319; sedangkan Nilai Signifikansi Motivasi tetap 0.386 dan Nilai Signifikansi kepuasan kompensasi tetap adalah sebesar 0.244.

Dari hasil Uji Normalitas tersebut, menunjukkan hasil bahwa variabel Motivasi tetap dan variabel kepuasaan kompensasi tetap Berdistribusi Normal karena memiliki nilai signifikansi lebih besar dari 0.05

Tabel 4.8 Hasil Uji Normalitas Karyawan Outsourcing

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
		Kinerja outsourcing	Motivasi outsourcing	Kompensasi outsourcing
N		34	34	34
Normal Parametersa	Mean	98.88	89.24	53.12
	Std. Deviation	15.105	20.501	13.091
Most Extreme Differences	Absolute	.124	.160	.096
	Positive	.124	.160	.096
	Negative	-.091	-.089	-.054
Kolmogorov-Smirnov Z		.724	.931	.561
Asymp. Sig. (2-tailed)		.671	.352	.911
a. Test distribution is Normal.

Berdasarkan table 4.8 Uji normalitas yang mengacu pada kolom Kolmogorov-Sminov, Dapat diketahui bahwa Nilai Signifikansi kinerja outsourcing adalah 0.671; sedangkan Nilai Signifikansi Motivasi Outsourcing 0.352 dan Nilai Signifikansi kepuasan kompensasi outsourcing adalah sebesar 0.911.

Dari hasil uji normalitas tersebut, menunjukkan hasil bahwa variabel Motivasi tetap dan variabel kepuasan kompensasi tetap Berdistribusi Normal karena memiliki nilai signifikansi lebih besar dari 0.05

4. Uji Linearitas

Pengujian linearitas digunakan untuk melihat apakah sebuah garis lurus dapat ditarik dari sebaran data variabel-variabel penelitian, dan garis lurus tersebut menunjukkan hubungan linear antara variabel-variabel penelitian

a. Uji Linearitas Kinerja dengan Motivasi Karyawan Tetap

Gambar 4.1 Hasil Uji Linearitas Kinerja dengan Motivasi Karyawan Tetap

Berdasarkan hasil uji linearitas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi pada Linearity antara variabel kinerja dengan variabel motivasi karyawan tetap adalah sebesar 0.00. Nilai signifikansi tersebut kurang dari 0.05. dengan demikian, hasil uji linearitas membuktikan bahwa terdapat hubungan yang linear antara variabel Kinerja dan Motivasi karyawan tetap

b. Uji Linearitas Kinerja dengan Kepuasan Kompensasi Karyawan Tetap

Gambar 4.2 Hasil uji Linearitas Kinerja dengan Kepuasan Kompensasi Karyawan Tetap

Berdasarkan hasil uji linearitas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi pada Linearity antara variabel kinerja dengan variabel kepuasan kompensasi karyawan tetap adalah sebesar 0.008. Dengan demikian hasil uji lineritas membuktikan bahwa terdapat hubungan yang linear antara variabel kinerja dengan variabel kompensasi karyawan tetap karena nilai signifikansi tersebut lebih besar dari 0.05

c. Uji Linearitas Kinerja dengan Motivasi Karyawan Outsourcing

Gambar 4.3 Hasil Uji Linearitas Kinerja dengan Motivasi Karyawan Outsourcing

Berdasarkan hasil uji linearitas diatas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi pada Linearity antara variabel kinerja dengan variabel motivasi karyawan outsourcing adalah sebesar 0.006. Nilai signifikansi tersebut kurang dari 0.05. dengan demikian, hasil uji linearitas membuktikan bahwa terdapat hubungan yang linear antara variabel kinerja dan Motivasi karyawan outsourcing.

d. Uji Linearitas Kinerja dengan Kepuasaan Kompensasi Karyawan Outsourcing

Gambar 4.4 Hasil Uji Linearitas Kinerja dengan Kepuasan Kompensasi Karyawan Outsourcing

Berdasarkan hasil uji linearitas diatas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi pada Linearity antara variabel kinerja dengan variabel kepuasan kompensasi karyawan outsourcing adalah sebesar 0.020. Dengan demikian hasil uji lineritas membuktikan bahwa terdapat hubungan yang linear antara variabel kinerja dengan variabel kepuasan kompensasi karyawan outsourcing karena nilai signifikansi tersebut kurang dari 0.05.

5.Uji Regresi Linear

Untuk mengetahui pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja maka digunakan analisa regresi linear dengan bantuan software SPSS ver 14 di peroleh hasil sebagai berikut:

1. Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Tetap

Pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja pada perusahaan asuransi X terlihat sepeti tabel berikut ini:

Tabel 4.9 Hasil Uji Regresi Motivasi dan Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja karyawan Tetap

Berdasarkan Tabel 4.9 koefisien signifikansi motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan Tetap diperoleh nilai F sebesar 23.307 dengan signifikansi dibawah 0.00 sehingga dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien regresi signifikant karena nilai signifikansi dibawah 0.05.

Tabel 4.10 Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Tetap

Berdasarkan tabel tersebut diatas, diperoleh R square =0.514 Hal ini menunujukkan bahwa motivasi dan kepuasan kompensasi pada karyawan tetap secara bersama-sama memberikan pengaruh 51.4 % terhadap kinerja

b. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Tetap

Pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan tetap pada perusahaan asuransi X terlihat seperti tabel berikut ini:

Tabel 4.11 Hasil Uji Regresi Variabel Motivasi Terhadap Kinerja karyawan Tetap

ANOVAb
Model		Sum of Squares	Df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	4443.093	1	4443.093	44.052	.000a
	Residual	4538.737	45	100.861
	Total	8981.830	46
a. Predictors: (Constant), Motivasi tetap
b. Dependent Variable: Kinerja tetap

Berdasarkan Tabel 4.11 koefisien signifikansi motivasi terhadap kinerja karyawan Tetap diperoleh nilai F sebesar 44.052 dengan signifikansi dibawah 0.00 sehingga dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien regresi signifikant karena nilai signifikansi dibawah 0.05

Tabel 4.12 Koefisien Determinasi Regresi Variabel Motivasi Tetap

Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.703a	.495	.483	10.043
a. Predictors: (Constant), Motivasi tetap

Model Summary

Berdasarkan tabel tersebut diatas, diperoleh R square = 0.495 Hal ini menunujukkan bahwa Motivasi pada karyawan tetap memberikan pengaruh 49.5 % terhadap kinerja.

c. Pengaruh Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Tetap

Pengaruh kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan tetap pada perusahaan asuransi X terlihat sepeti tabel berikut ini:

Tabel 4.13 Hasil Uji Regresi Kepuasan Kompensasi Kinerja karyawan Tetap

ANOVAb
Model		Sum of Squares	Df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	1328.634	1	1328.634	7.812	.008a
	Residual	7653.196	45	170.071
	Total	8981.830	46
a. Predictors: (Constant), Kepuasan Kompensasi tetap
b. Dependent Variable: Kinerja tetap

Berdasarkan Tabel 4.13 koefisien signifikansi kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan Tetap diperoleh nilai F sebesar 7.812 dengan signifikansi 0.008 sehingga dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien regresi signifikant karena nilai signifikansi dibawah 0.05

Tabel 4.14 Koefisien Determinasi Regresi Variabel Kepuasan Kompensasi Tetap

Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.385a	.148	.129	13.041
a. Predictors: (Constant), Kepuasan Kompensasi tetap

Model Summary

Berdasarkan tabel tersebut diatas, diperoleh R square =0.148 Hal ini menunujukkan bahwa kepuasan kompensasi pada karyawan tetap memberikan pengaruh 14.8 % terhadap kinerja walaupun tidak signifikant karena dibawah 0.5 %

d. Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan Outsourcing.

Pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja pada perusahaan asuransi X terlihat sepeti tabel berikut ini:

Tabel 4.15 Hasil Uji Regresi Motivasi dan Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja karyawan Outsourcing

Berdasarkan Tabel 4.18 koefisien signifikansi kompensasi terhadap kinerja

Berdasarkan Tabel 4.15 koefisien signifikansi motivasi dan kepuasan

Kepuasan kompensasi terhadap karyawan Outsourcing diperoleh nilai F sebesar 7.232 dengan signifikansi 0.003 sehingga dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien regresi signifikant karena nilai signifikansi dibawah 0.05

Tabel 4.16 Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Outsourcing

Berdasarkan tabel tersebut diatas, di

Diperoleh R square =0.318

Hal ini menunjukkan bahwa Motivasi dan kepuasan kompensasi pada karyawan outsourcing secara bersama-sama memberikan pengaruh 31.8 % terhadap kinerja.

e. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Outsourcing

Pengaruh motivasi terhadap kinerja pada perusahaan asuransi terlihat seperti tabel berikut ini:

Tabel 4.17 Hasil Uji Regresi Motivasi terhadap Kinerja karyawan Outsourcing

ANOVAb
Model		Sum of Squares	df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	1605.495	1	1605.495	8.672	.006a
	Residual	5924.034	32	185.126
	Total	7529.529	33
a. Predictors: (Constant), Motivasi outsourcing
b. Dependent Variable: Kinerja outsourcing

Berdasarkan Tabel 4.17 koefisien signifikansi motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan Tetap diperoleh nilai F sebesar 8.672 dengan signifikansi dibawah 0.006 sehingga dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien regresi signifikant karena nilai signifikansi dibawah 0.05

Tabel 4.18 Koefisien Determinasi Regresi Varibel Motivasi Karyawan Outsourcing

Model Summary

Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.462a	.213	.189	13.606
a. Predictors: (Constant), Motivasi outsourcing

Berdasarkan tabel tersebut diatas, diperoleh R square =0.213 Hal ini menunujukkan bahwa Motivasi karyawan outsourcing memberikan pengaruh 21.3 % terhadap kinerja.

f. Pengaruh Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Outsourcing

Pengaruh kepuasaan kompensasi terhadap kinerja pada perusahaan asuransi X terlihat sepeti tabel berikut ini:

Tabel 4.19 Hasil Uji Regresi Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja karyawan Outsourcing

ANOVAb
Model		Sum of Squares	Df	Mean Square	F	Sig.
1	Regression	1186.545	1	1186.545	5.986	.020a
	Residual	6342.985	32	198.218
	Total	7529.529	33
a. Predictors: (Constant), Kompensasi outsourcing
b. Dependent Variable: Kinerja outsourcing

Berdasarkan Tabel 4.19 koefisien signifikant kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan Outsourcing diperoleh nilai F sebesar 5.986 dengan signifikansi dibawah 0.02 sehingga dapat disimpulkan bahwa hasil koefisien regresi signifikant karena nilai signifikansi dibawah 0.05

Tabel 4.20 Koefisien Determinasi Variabel Kepuasaan Kompensasi

Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.397a	.158	.131	14.079
a. Predictors: (Constant), Kepuasan Kompensasi outsourcing

Berdasarkan tabel tersebut diatas, diperoleh R square =0.158 Hal ini menunujukkan bahwa kepuasaan kompensasi karyawan outsourcing memberikan pengaruh 15.8 % terhadap kinerja.

6. Uji Perbedaan

Uji Perbedaan ini menggunakan Independent Sample T Test dengan tujuan untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan dari setiap variable jika diuji secara bersama-sama dan diuji secara bersama-sama

Tabel 4.21 Uji Perbedaan Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Tetap dengan Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Outsourcing.

Dari hasil tabel 4.21 dapat dilihat bahwa Pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan tetap dengan Pengaruh motivasi terhadap karyawan outsourcing dapat diketahui bahwa mempunyai nilai signifikansi sebesar 0.915. Ini berarti bahwa kedua karyawan tetap dan karyawan outsourcing jika diuji secara bersama-sama tidak memiliki perbedaan yang signifikant.

Sedangkan untuk melihat perbedaan secara terpisah dapat menggunakan Metode Paired Sample Test

Tabel 4.21 Uji Perbedaan Motivasi, Kepuasan Kompensasi, Kinerja

Paired Samples Test

		Paired Differences					t	df	Sig. (2-tailed)
		Mean	Std. Deviation	Std. Error Mean	95% Confidence Interval of the Difference
					Lower	Upper
Pair 1	Kinerja Tetap - Kinerja Out	6.94118	18.29380	3.13736	.55817	13.32418	2.212	33	.034
Pair 2	Motivasi Tetap - Motivasi out	6.02941	27.38224	4.69602	-3.52470	15.58353	1.284	33	.208
Pair 3	Kompensasi tetap - Kompensasi Out	-4.61765	18.96091	3.25177	-11.23342	1.99813	-1.420	33	.165

Dari tabel 4.25 dapat diketahui terdapat perbedaan antara kinerja karyawan tetap dengan kinerja karyawan outsourcing karena nilai signifikansi dibawah 0.05 yaitu sebesar 0.034. Untuk motivasi karyawan tetap dengan motivasi karyawan outourcing tidak terdapat perbedaan karena nilai signifikansi diatas 0.05 yaitu sebesar 0.208. Sedangkan untuk kompensasi karyawan tetap dengan kompensasi karyawan outourcing tidak terdapat perbedaan karena nilai signifikansi diatas 0.05 yaitu sebesar 0.165.

E. PEMBAHASAN

Pada uji normalitas baik karyawan tetap maupun karyawan outsourcing Semua variabel tersebut diatas dapat diketahui berdistribusi normal karena nilai signifikansi diatas 0.05.

Untuk uji linearitas baik karyawan tetap dan karyawan outsourcing mempunyai hubungan yang linear karena semua variabel dibawah batas signifikansi 0.05

Untuk melihat pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi secara bersama-sama pada karyawan tetap memberikan pengaruh yang cukup signifikant terhadap kinerja Sedangkan untuk karyawan outsourcing kurang memberikan pengaruh terhadap kinerja.

Sedangkan untuk melihat pengaruh motivasi dan kepuasan kompensasi terhadap kinerja jika dianalisis secara terpisah baik motivasi maupun kompensasi kurang berpengaruh terhadap kinerja karyawan tetap dan Karyawan outsourcing.

Pada uji perbedaan diketahui terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing. Sedangkan untuk motivasi dan kepuasan kompensasi karyawan tetap dengan karyawan outsourcing tidak memiliki perbedaan yang cukup bearti. Didalam kenyataan pada perusahaan x alasan tidak terdapat perbedaan pada kepuasan kompensasi antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing dikarenakan karyawan outsourcing didalam kantor tersebut mendapatkan fasilitas seperti yang didapatkan karyawan mesikipun bukan dari Perusahaan

BAB V

Kesimpulan dan Saran

1. Kesimpulan

Berdasarkan data diatas dapat disimpulkan bahwa :

1. Tidak terdapat kontribusi yang signifikant motivasi terhadap kinerja baik pada karyawan tetap maupun karyawan outsourcing.
2. Tidak terdapat kontribusi yang signifikant kompensasi terhadap kinerja baik pada karyawan tetap maupun pada karyawan outsourcing.
3. Terdapat kontribusi secara signifikant jika dilihat secara bersama-sama motivasi dan kompensasi karyawan tetap. Sedangkan untuk karyawan outsourcing tidak cukup memberikan kontribusi terhadap kinerja
4. Tidak terdapat perbedaan yang signifikant antara motivasi karyawan tetap dengan motivasi karyawan outsourcing
5. Tidak terdapat perbedaan yang signifikant antara kompensasi karyawan tetap kompensasi karyawan outsourcing
6. Terdapat perbedaan yang signifikant antara kinerja karyawan tetap dengan kinerja karyawan outsourcing

2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukan saran-saran sebagai berikut:

1. Sebaiknya Manajemen PT X lebih memperhatikan motivasi karyawan outsourcing dalam meningkatkan kinerja.
2. Optimalisasi peningkatan kinerja perlu dilakukan oleh manajemen PT.X dengan lebih melihat variabel lain yang mungkin dapat meningkatkan kinerja.
3. Bagi individu karyawan tetap dan karyawan outsourcing diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan agar dapat mengoptimalisasi tujuan dari perusahaan asuransi X.